Never Ever Give Up!

Im Marketing-Ansatz des FMM, Freiburger Management-Modell für Non-Profit-Organisationen NPO, wurden — lange bevor Qualitätsmanagement zum allgegenwärtigen Begriff wurde — erfolgsrelevante Prinzipien herausgearbeitet:

• Für NPO ist eine konsequente Dienstleistungs-Gesinnung als Orientierung an den Bedürfnissen und Erwartungen der Austauschpartner und damit eine primäre strikte Mitgliederorientierung zwingend.
• Eine NPO hat diese konsequente -Außenorientierung gegenüber allen Austauschpartnern auf der Input- und Outputseite zu realisieren. Damit war — basierend auf dem von der Systemtheorie geforderten Transaktions-gleichgewicht mit den Umfeldern einer NPO — der Stakeholder-Ansatz vorweggenommen.
• Dienstleistungen werden von Menschen für Menschen erbracht. Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter spielen eine zentrale Rolle für die Qualität (!) des Leistungserbringungs-Prozesses.
• In NPO besteht somit die dringende Notwendigkeit, bei der Auswahl, der Führung, dem Einsatz und der Weiterbildung (= Personalmanagement-Instrumente) vermehrt und konsequent die Außen-/Mitglieder-/Klientenorientierung zu berücksichtigen. Nur durch dieses interne Marketing kann die Marketingphilosophie im konkreten Handeln und Verhalten der Mitarbeiter bei der Leistungserbringung sowie in den dazu erforderlichen Strukturen und Prozessen umgesetzt werden.

An ein professionelles und modernes Verbandsmanagement werden also höchste Anforderungen gestellt. Es unterliegt (mindestens) den gleichen Qualitätskriterien wie das Management moderner Wirtschafts-Unternehmen und hat außerdem den besonderen Anforderungen einer Mitgliederorganisation Rechnung zu tragen. Um für seine Mitglieder attraktiv zu bleiben, muss ein Verband zugleich mitgliederorientiert und transparent, dienstleistungsorientiert und kostenbewusst, durchsetzungsstark und „persönlich“ sein. Hinzu kommt, dass ein Verband gegenüber seinen Mitgliedern eine Vorreiterrolle und auch eine Vorbildfunktion einnimmt oder einnehmen sollte.

Der Begriff „Qualität“ an sich ist wertfrei. Unausgesprochen ist aber immer gute Qualität gemeint. Jede Organisation ist bestrebt, gute Arbeit, also Qualitätsarbeit, zu leisten. Die Kardinalfrage dabei ist, ob sich unsere eigene Vorstellung von Qualität mit derjenigen der Empfänger der Leistung deckt. In diesem Zusammenhang muss allen Beteiligten bewusst sein, dass QM nicht einfach an eine Abteilung innerhalb der Geschäftsstelle delegiert werden kann. Vielmehr muss der Qualitätsgedanke, gleich wie das Marketingdenken, in der gesamten Organisation und in jeder Funktion gelebt werden. Somit sind sowohl alle Mitarbeitenden wie auch die ehrenamtlich tätigen Personen betroffen. Letzteres ist deshalb von Bedeutung, weil ein QMS (Qualitätsmanagementsystem) nicht nur das Hauptamt beziehungsweise die Geschäftsstelle einbezieht, sondern der Vorstand als strategisches Führungsorgan mit seinen Beschlüssen sowie die Ausschüsse und Projektgruppen mit ihrer fachlichen Zuarbeit einbezogen werden müssen. In Abbildung 1 werden diese Zusammenhänge sichtbar.

In unserer Beratungspraxis können wir in die Entwicklung eines QMS aber immer wieder mit der positiven Feststellung einsteigen, dass sich die Organisationen im Verlauf ihres Bestehens ein umfassendes Arsenal an Führungsinstrumenten und Arbeitsgrundlagen zugelegt haben (ansonsten könnten sie wohl auch kaum erfolgreich tätig sein). Grob gesagt sind meist zwischen 80 und 90 Prozent der relevanten Dokumente vorhanden.

Was häufig noch fehlt, sind die durchgehende Systematik und inhaltliche Abstimmung sowie die QMS-spezifischen Dokumente. Zentral ist demnach die Durchgängigkeit (der rote Faden) der nachgewiesenen Entscheidungs- und Handlungskette vom Leitbild über Planung und Aufgabenzuweisung bis zur Zielkontrolle bei den einzelnen Mitarbeitenden inkl. Korrekturmaßnahmen.

Im Folgenden gehen wir kurz auf die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement im Verband ein, bevor wir in geraffter Form vier für Verbände geeignete QMS beschreiben. Als Beispiel aus der Praxis wird anschließend das Qualitätsmanagementsystem des Fachverbandes Schreinerhandwerk (FSH) Bayern erläutert.

Voraussetzungen für ein erfolg­reiches Qualitätsmanagement im Verband

Die im Kasten aufgeführten Grundkonzepte der Excellence sind auf alle Organisationen anwendbar, unabhängig von der Branche, Organisationsform oder Größe. Diese Grundkonzepte waren und sind das „Herzstück“ des EFQM-Modells (European Foundation for Quality Management), das in seiner neuesten Form auf dem EFQM-Forum Ende September 2009 in Brüssel vorgestellt wurde. Eine dieser Änderungen betrifft auch die „Grundkonzepte der Excellence“, die anhand von acht Eckpunkten definieren, was „Excellence“ bedeutet.

Sie beschreiben unseres Erachtens einen Grundkonsens, der für die erfolgreiche Implementierung eines QMS und vor allem für die Weiterentwicklung eines Verbandes unverzichtbar ist. So sehen wir diese Grundkonzepte für alle Qualitätsmanagementsysteme geeignet.

Prozessorientierung

In den meisten Organisationen werden die Abläufe in einem Organigramm festgehalten. Die Ressourcen sind den einzelnen Organisationseinheiten zugeordnet. Funktionelle Spezialisierungen und Fachkenntnisse sind die prinzipiellen Organisationskriterien. In den einzelnen Kompetenzbereichen sind die Mitarbeitenden auf die Optimierung ihrer eigenen Tätigkeit fokussiert. So bleiben große Potenziale ungenutzt, weil die Aktivitäten ungenügend aufeinander abgestimmt sind; jeder Bereich seine eigenen Prioritäten setzt; niemand den Gesamtablauf kennt; die Bedürfnisse der nächsten (internen) Stelle oft zu wenig bekannt sind und damit kein partnerschaftliches Vertrauensverhältnis zur vorgängigen Stelle besteht.

Die Prozessarchitektur folgt noch weitgehend dem beschriebenen Organisationsansatz. Im Hinblick auf die formulierten Zielsetzungen wird aber eine prozessorientierte Gestaltung der Tätigkeiten unverzichtbar. Abbildung 2 zeigt die schrittweise Entwicklung zur vollen Prozessorientierung. Sinnvoll ist es, die Entwicklung zur vollen Prozessorientierung schrittweise vorzunehmen. Dies dauert zwar etwas länger, hat aber den Vorteil, dass die Mitarbeitenden den Veränderungsprozess mitgestalten können und dadurch eine höhere Akzeptanz der neuen Arbeitsweise erreicht werden kann. Als Vorteile der Prozessorientierung können genannt werden, dass der Gesamtablauf vom „Kunden zum Kunden“ sichtbar wird; der Verband als vernetztes System gesehen wird; die Ressourcen bedarfsgerecht zugeteilt werden; die Abläufe aller Anspruchsgruppen (Mitglieder, Kunden, Geldgeber, Mitarbeitende usw.) zufriedenzustellen vermögen; Eigeninitiative und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden gefördert werden und der Verband zur lernenden Organisation wird.

Nicht mehr die Hierarchien bzw. Fachbereiche stehen im Vordergrund, sondern die kundenorientierten Geschäftsprozesse, d. h., die am Prozess Beteiligten arbeiten in Prozesseigner-Teams (PETs) zusammen, um die Kundenbedürfnisse so rasch und so vollständig wie möglich zu befriedigen.

An einem Prozess sind immer -mehrere interne Personen, oft auch externe Stellen mit unterschiedlichen Interessen beteiligt. An den Schnittstellen entstehen oft Verzögerungen und Kosten. Der Prozesseigner sorgt für einen optimalen Ablauf „seines“ Prozesses. Als Prozesseigner sollte diejenige Person bezeichnet werden, in deren Zuständigkeitsbereich der Hauptanteil der Arbeit im Prozess geleistet wird und wo die meisten Ressourcen zur Verfügung stehen.

Mit der Ausrichtung des Verbandes auf Prozesse verfolgen wir folgende Zwecke:

Durch die Ausrichtung auf Prozesse gelingt es, eine wesentliche Verbesserung der Ablauftransparenz zu schaffen. Die Darstellung der logischen bzw. zeitlichen Tätigkeitssequenzen erlaubt es, kritische Bereiche aufzuspüren und Schwachstellen im Prozess durch die Beteiligten selbst zu eliminieren.

Die Zuordnung der einzelnen Arbeitsschritte zu den beteiligten Personen zeigt, wann bzw. welche Funktionen an der Leistungserstellung beteiligt sind. Die Verantwortlichkeiten für jeweils komplette Abläufe werden organisatorisch in eine Hand gelegt (Prozessverantwortliche/Prozesseigner).

Durch die Transparenz der Abläufe wird es möglich, Leistungsvereinbarungen für ganze Prozesse zusammen mit dem Prozessteam auszuarbeiten. Es lassen sich auch Vereinbarungen zwischen externen und internen Lieferanten/Kunden festlegen.

Da die Prozessstruktur bildlich dargestellt wird, erhalten die Mitarbeiter, d. h. die Prozessteammitglieder, einen umfassenden Gesamtüberblick über ihr eigenes Tätigkeitsfeld sowie über die vor- und nachgelagerten Tätigkeiten. Dies führt zur Förderung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit und vor allem zu einer effizienteren Schulung und Einarbeitung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Die häufig in Richtlinien vorhandene Beschreibung von Abläufen ist mit einer bildlichen (transparenten) Prozessdarstellung auf ein Minimum reduzierbar. Ein zusätzliches Verfassen von Verfahrens- und Arbeitsanweisungen kann — mit wenigen Ausnahmen — entfallen.

Der Detaillierungsgrad ist durch Modularisierung weitgehend an die Erfordernisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anpassbar. Die Prozessdarstellungen sind änderungsfreundlich, was der kontinuierlichen Prozessverbesserung sehr förderlich ist.

Die Dokumentierung und Aktualisierung der Prozesse (und der mitgeltenden Unterlagen) geschieht am besten auf IT-Basis, weil so vermieden werden kann, dass plötzlich längst veraltete Papiervorlagen wieder verwendet werden (siehe Abbildung 3).

Überblick über zweckmäßige QualitätsManagementSysteme

Die „Geschichte“ des Qualitätsmanagements geht bis ca. 1900 zurück, als beispielsweise in der Automobilindustrie (Ford) im Rahmen einer Qualitätskontrolle fehlerhafte Produkte aussortiert wurden. Ab etwa Mitte der Sechzigerjahre wurden in vorbeugendem Sinne Qualitätsmaßnahmen im ganzen Unternehmen getroffen. Seither hat sich das Qualitätsmanagement selbst zu einem umfassenden Managementansatz -entwic-kelt (siehe Abbildung 4).

DIN EN ISO 9000ff

Dieses Qualitätsmanagementmodell ist zusammen mit EFQM eines der bekanntesten QM-Systeme.

Beim QM-System ISO steht die Strukturierung der Prozesse für die Leistungserbringung, die für die Sicherstellung einer effizienten Abwicklung von Aufträgen oder Dienstleistungen notwendig sind, im Zentrum. Mit dem prozessorientierten Ansatz sollen die Wechselwirkungen zwischen den verknüpften Tätigkeiten in einer Organisation erkannt sowie die Bedeutung der Kundenorientierung und die ständige Verbesserung unterstrichen werden. Die Norm findet weltweite Anerkennung und liefert die Regelungen für die CE-Zertifizierung gemäß den europäischen Richtlinien.

Mit ISO 9001:2000 erfolgte eine Annäherung an den TQM (Total Quality Management)-Grundgedanken mit Prozessmanagement und Kundenorientierung als zentralen Ansatz. Die Norm berücksichtigt die in ISO 9000 und ISO 9004 enthaltenen Grundsätze. ISO 9004 stellt zudem eine ergänzende Norm zu ISO 9001 dar und wird als Leitfaden für Organisationen empfohlen, deren Leitung im Bestreben nach ständiger Leistungsverbesserung über die Anforderungen von ISO 9001 in Richtung Excellence hinausgehen will. Damit wurde die Stoßrichtung der Norm in Richtung EFQM, welche alle Aufgabenbereiche einer Organisation wie Führung, Marketing, Ressourcen und Informationen berücksichtigt, erweitert. Die strikte Umsetzung der EN ISO 9004 entspricht dem EFQM-Modell. Es ist keine Norm, sondern ein umfassendes ganzheitliches Qualitätsmanagementsystem im Sinne von TQM. Seit Dezember 2009 liegt eine Neufassung der EN ISO 9004 mit dem Titel „Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation — ein Qualitätsmanagementansatz“ vor.

Die Zertifizierung von ISO 9001:2008 erfolgt jedoch weiterhin mit der Beurteilung der Forderungen nach „erfüllt“ oder „nicht erfüllt“. Etwas salopp gesagt: Es geht um das „gut genug“ für das Zertifikat.

• Die acht Hauptkapitel der Norm sind:
• Kapitel 1—3 enthalten Vorwort und Allgemeines
• Kapitel 4: -Qualitätsmanagementsystem (allgemeine Anforderungen, dokumentierte Anforderungen, QM-Handbuch, Lenkung von Dokumenten, Lenkung von Aufzeichnungen)
• Kapitel 5: Verantwortung der Leitung
• Kapitel 6: Management von Ressourcen
• Kapitel 7: Produktrealisierung
• Kapitel 8: Messung, Analyse und Verbesserung

Die Kapitel sind in weitere Untertitel und Prüfpunkte aufgegliedert, sodass die „Checkliste zur Überprüfung von Qualitätsmanagementsystemen“ insgesamt über 120 Fragen enthält. Geht man aber davon aus, dass das QMS der Größe und der Komplexität einer Organisation angemessen sein muss, sind durchaus Fragen darunter, die nicht relevant und somit nicht zu beantworten sind. Dieser Grundsatz gilt übrigens für alle Qualitätsmanagementsysteme.

Die Norm betrachtet diese Prozesse (Vorgänge) und vergleicht die Eingabe mit der Ausgabe. Die aktuelle EN ISO 9001:2008 wurde im Jahr 2008 freigegeben.

DGVM ZERT

DGVM ZERT ist ein Qualitätsmanagement- und Zertifizierungssystem, dass wie das NPO-Label für Non-Profit-Organisationen (siehe nächste Seite) speziell für Verbände und Organisationen entwickelt wurde.

Die Deutsche Gesellschaft für Verbandsmanagement e.V. (DGVM) entwickelte das System in Anlehnung an die Anforderungen der internationalen Normenreihe für Qualitätsmanagement ISO 9000 mit einer eigenen Projektgruppe DGVM ZERT und unter Mitwirkung von Verbandsmanagern und Experten für Qualitätsmanagementsysteme.

Es wurde auf die besonderen Anforderungen, Problemstellungen und Strukturen von Verbänden zugeschnitten. Verbände, die ihr Management auf die Kriterien des DGVM ZERT ausrichten, erhalten nach der Implementierung des QMS und einem erfolgreichen Audit das Zertifikat für Qualitätsmanagement nach den DGVM ZERT-Kriterien für Verbände und Organisationen. Da das System über die Anforderungen der ISO 9001 hinausgeht, bescheinigt es zugleich die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff (siehe Abbildung 5).

Wie bei jedem QMS ist der Weg (der Entwicklung) das Ziel. Der Weg zur Zertifizierung nach DGVM ZERT bietet bereits die Chance, die Strukturen und internen Abläufe des Verbandes zu überprüfen, gegebenenfalls zu verbessern und — nach erfolgter Überprüfung (Audit) — durch ein Zertifikat zu belegen. Für das entscheidende Zertifizierungs-Audit stehen die DQS — Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen und der TÜV Rheinland, zwei bekannte und kompetente Zertifizierer, zur Verfügung, die als unabhängige Auditoren die Erfüllung der Anforderungskriterien des -DGVM ZERT prüfen.

Das Qualitätsmanagement- und Zertifizierungssystem nach DGVM ZERT unterstützt also den Verband, ein auf ihn zugeschnittenes Managementsystem zu entwickeln, das die Geschäftsabläufe in der gesamten Verbandsorganisation optimiert. Störpotenziale und Risiken werden identifiziert und reduziert. Gleichzeitig werden Qualität und Effizienz sämtlicher Arbeitsabläufe erhöht. Ziele und Leistungen des Verbands werden definiert und überprüft. Die Mitglieder- und Mitarbeiterzufriedenheit werden ermittelt und bewertet.

NPO-Label für Management Excellence/Freiburger Management-Modell (FMM)

Das NPO-Label für Management Excellence baut auf der Grundlage des Freiburger Management-Modells für NPO (FMM) auf. Es handelt sich um das am weitesten entwickelte und am besten dokumentierte Managementsystem für Verbände (und NPO). Es berücksichtigt die besonderen Management-Probleme für NPO und basiert auf den Führungsprinzipien „Management by Objectives (mbo)“ — Führen mit Zielvereinbarung und „Management by Exceptions (mbe)“ — Einflussnahme in Ausnahmefällen. Dabei sind die drei folgenden Managementfelder definiert, die vernetzt und aufeinander abgestimmt sind:

System-Management — im Wesentlichen bestehend aus Führung und Organis­­ation, Steuerung, Planung sowie Projektmanagement

Marketing-Management — beinhaltet die Förderung der für die Zweckerfüllung zu erbringenden Dienstleistung der Mitarbeitenden, Marketing-Planung, Interessenvertretung, Eigenmarketing und Kommunikation

Ressourcen-Management — wie Mitglieder, ehrenamtlicher Vorstand und Personal sowie Finanzen

Das NPO-Label ist für diejenigen Verbände und Non-Profit-Organisationen gedacht, die in einem festgelegten und nachgewiesenen Maße ihr Management nach dem State of Art des heute verfügbaren Management-Wissens organisiert und implementiert haben. Das NPO--Label für Management Excellence bewertet nicht ein Qualitätsmanagementsystem, sondern ein Gesamt-Management--System, welches Effektivität und Effizienz der Organisation und damit als Ergebnis Qualität für die Stakeholder produziert.

• Der Nutzen des NPO-Labels kann stichwortartig wie folgt umschrieben werden:
• Das Label ist umfassend auf alle NPO-Typen ausgerichtet, das Assessment berücksichtigt jedoch konsequent die Gegebenheiten der einzelnen NPO.
• ­Die Checkliste folgt strikt der Logik des FMM; das Assessment evaluiert somit ein kohärentes, in sich stimmiges Managementsystem.
• Eine NPO, die das Label anstrebt, findet im FMM — und damit in der Checkliste — klare Grundlagen und Empfehlungen für die Entwicklung der System-Bausteine.
• Durch das Punkte-Bewertungsverfahren wird dem Verband — anders als bei ISO — von Assessment zu Assessment attestiert, wie weit er in seinem Prozess der ständigen Verbesserung vorangeschritten ist.
• Das Label-Assessment kann mit geringem Zusatzaufwand um andere Zertifizierungsverfahren erweitert werden.

Anhand einer spezifischen und gezielt auf das FMM ausgerichteten Checkliste wird das Managementsystem der NPO geprüft. Mit dem Label wird der NPO bezeugt, dass sie — gemäß ihrer Größe und Komplexität — jene Instrumente und Methoden anwendet, welche im FMM zur Steigerung von Effektivität, Effizienz und Qualität der Aufgabenerfüllung sowie Leistungserbringung gegenüber den Stake-holdern empfohlen werden. Um mit dem Label auf Dauer ausgezeichnet zu bleiben, hat sich die NPO um eine permanente Weiterentwicklung ihres Managementsystems zu bemühen und die Ergebnisse in einem periodischen Assessment durch die SQS (Schweizer Gesellschaft für Qualitätsmanagement) nachzuweisen.

Dabei beschränkt sich die Beurteilung nicht darauf, ob die Forderungen erfüllt sind oder nicht. Vielmehr wird, ähnlich der EFQM (siehe dort), anhand einer 5-er-Skala der Reifegrad geprüft, welcher ausdrückt, wie dokumentierte Prozesse und Instrumente tatsächlich gelebt bzw. eingesetzt werden (siehe Abbildung 6).

Es zeigt sich also, dass hier nicht mehr nur ein binäres Beurteilungssystem „erfüllt/nicht erfüllt“ zum Zuge kommt, sondern die Dimension „Reifegrad“ hinzukommt. Auch beim Zertifizierungsvorgang wird nicht mehr von „Audit“, sondern von „Assessment“ gesprochen. Was auf den ersten Blick als reine Semantik verstanden werden kann, zeigt den Unterschied: Audit kommt von „zuhören“, wogegen ein Assessment mehr mit Dialog zu tun hat. Es hängt aber auch stark von den persönlichen Eigenheiten der Zertifizierer oder Zertifiziererinnen ab, ob diese eher zu den „low-“ oder zu den „high-scorern“ gehören.

EFQM (European Foundation for ­Quality Management)

Der European Quality Award (EQA), ein Qualitätspreis, wurde 1992 erstmals gemeinsam von der „European Foun-dation for Quality Management“ (EFQM), der Europäischen Union und der „European Organization for Quality“ (EOQ) auf der Basis des EFQM-Modells für Business Excellence ausgelobt. Angeregt durch vergleichbare Preise in Japan und den USA hatten sich europäische Großunternehmen in der EFQM zusammengeschlossen, um die TQM-Philosophie mithilfe dieser Auszeichnung auch in Europa zu etablieren. Denn es hatte sich gezeigt, dass Unternehmen, die Qualitätspreise gewonnen hatten, große Wettbewerbsvorteile erreichten.

Das EFQM-Modell wird auf der Grundlage der Erfahrungen und Anregungen der Anwender kontinuierlich weiterent-wickelt. Dies führte dazu, dass mit der Überarbeitung 1998/1999 das Wort -Business aus der Modellbezeichnung gestrichen wurde. Damit wurde verdeut-licht, dass TQM auf der Basis dieses Modells auch in Organisationen außerhalb der gewerblichen Wirtschaft implementiert und verwendet werden kann. Das Modell wurde kürzlich einer umfassenden Revision unterzogen. Eine Gruppe internationaler Fachleute hat das Modell und seine Grundlagen überarbeitet, vereinfacht und vor allem: praxis-tauglicher gemacht. Auf dem EFQM-Forum Ende September 2009 in Brüssel wurde das neue Modell vorgestellt. Der EFQM Excellence Award 2010 wird bereits auf der neuen revidierten Fassung beruhen.

Das EFQM-Modell ist vor allem europäisch ausgerichtet und ermöglicht ebenso ein Zertifikat durch einen Auditor — wie das der EN ISO. Es ist im Gegensatz zur ISO 9001:2008 ein Wettbewerbsmodell, das nicht auf die Erfüllung von Vorgaben, sondern auf die Selbstverantwortung in der Bewertung abzielt. Zentrales Anliegen des EFQM-Modell ist die stetige Verbesserung mittels Innovation und Lernens in allen Unternehmensteilen und in Zusammenarbeit mit anderen EFQM-Anwendern. Es orientiert sich laufend an weltbesten Umsetzungen, sodass es für ein Unternehmen nie möglich ist, die Maximalpunktzahl zu erreichen. Es besteht somit im Vergleich zur ISO 9001:2008 eine größere Motivation für weitere Verbesserungen. EFQM lässt sich nicht nur auf Wirtschaftsunternehmen, sondern auch auf Dienstleistungs- und soziale Einrichtungen anwenden.

Das System ist in neun Kriterien gegliedert, die aus fünf Voraussetzungen (enablers) und vier Ergebniskriterien (results) bestehen (mit Gewichtung der Kriterien für den Europäischen Qualitätspreis), siehe Abbildung 7. Die genannten neun Hauptkriterien sind weiter in 32 Unterkriterien aufgeteilt.

Hauptmerkmal des EFQM-Modells und damit auch das Unterscheidungsmerkmal gegenüber allen anderen QM-Systemen ist die starke Gewichtung der Ergebnisse. Dies ist aber gleichzeitig sein Handicap. Der Aufwand für die Definition der Messgrößen, für die Messung und Dokumentierung der Ergebnisse und vor allem für deren Bewertung und „Einspeisung“ in die Führungsmaßnahmen fordert vielen Organisationen einen fast nicht leistbaren Ressourceneinsatz ab.

Ausblick

Jedes Projekt in einem Verband steht in Konkurrenz zum Tagesgeschäft, zur Routine. Vielleicht bedroht das Neue das Bisherige. Das Bessere ist oft der Feind des Guten. In jedem Fall aber bindet ein Projekt Ressourcen, die meist ohnehin und überall fehlen. Wenn es sich dann noch um die Implementierung eines QMS handelt, das nicht einfach an eine Projektgruppe abgeschoben werden kann, sondern alle Personen auf allen hierarchischen Ebenen fordert, dann wird es schwierig.

Hier hilft nur eine klare Planung mit einer unmissverständlichen Willenskundgebung der obersten Führung. Eine offene, begleitende Kommunikation, die auf die Fragen und Bedenken der Betroffenen eingeht, ist zwingend. Erfahrungsgemäß ist es hilfreich, in einem ersten Gespräch folgende Fragen zu klären, damit ein Entscheid bezüglich der Einführung eines QMS überhaupt möglich ist:

• Was bedeutet für uns „Qualität“ und was bringt ein QMS für unsere Organisation?
• Welche Systeme stehen zur Verfügung und welche sind für uns zweckmäßig?
• Wie ist das Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen?
• Wie ist das konkrete Vorgehen bei der Einführung und welche internen Ressourcen müssen wann eingesetzt werden?

Wir empfehlen uneingeschränkt und in Übereinstimmung mit der EFQM (Euro-pean Foundation for Quality Management), mit dem QMS ISO 9000ff einzusteigen und darauf aufbauend die Organisation in Richtung TQM (NPO-Label oder EFQM) weiterzuentwickeln.

Sobald der Grundsatzentscheid gefällt ist, geht es darum, anhand eines relevanten Kriterienkatalogs eine Bestandsaufnahme bzw. Erstbewertung vorzunehmen. Alles Weitere ergibt sich aus den Ergebnissen dieser Erstbewertung. Zur Frage Label oder Zertifikat: Es ist ein Attest von unabhängiger Seite und erhöht die Glaubwürdigkeit nach innen und nach außen. Es ist aber auch die Krönung eines gemeinsamen, identitätsstiftenden Entwicklungsprozesses.

Und noch etwas: Qualitätsmanagement ist kein Projekt (nur dessen Entwicklung und Implementierung) und somit nie abgeschlossen! Qualitätsmanagement muss permanent gelebt, erprobt, im Alltag neu erkundet sowie weiterentwickelt und vermittelt werden.