Krisenkommunikation durch Verbände

Was ist eine Krise?

Eine Krise ist eine öffentliche Angelegenheit, kein Branchen- oder Unternehmensinternum. Sie entwickelt sich in Wechselwirkung mit der Öffentlichkeit, den Medien und den gesellschaftlichen Anspruchsgruppen. Das können Verbraucher, Patienten, Umweltverbände oder Bürgerinitiativen sein. Kern der Krise ist immer ein potenzieller oder tatsächlicher Schadensfall, der die Sicherheitsinteressen der Beteiligten verletzt.

 

Typische Phasen des Krisenmanagements

Analysiert man die Krisen der vergangenen Jahre, so lässt sich folgendes Phasenmodell der Krisenbewältigung feststellen:

·         Schock

·         Abwehr

·         defensiver Rückzug

·         Eingeständnis

·         Anpassung und Veränderung

 

Dieser Ablauf ist geeignet, die unumgänglichen Image- und Glaubwürdigkeitsschäden, die mit einer Krise verbunden sind, eher noch zu vergrößern. Er stellt zudem die Maßnahmen der Krisenbewältigung nicht an die Spitze der Aktivitäten, sondern an ihr Ende. Es ist zwar richtig, dass eine Branchenkrise auch und vor allem ein Problem der öffentlichen Kommunikation darstellt, darüber darf aber nicht vergessen werden, dass die Beseitigung der Krisenursachen Hauptaufgabe jeden Krisenmanagements ist.

 

Psychologie des Krisenmanagements

Die Leistung des Krisenmanagements wird durch die Gleichung

 

Leistung = Wollen x Können

 

beschrieben. Ohne den Willen, Krisen vorzubeugen und Krisen zu bewältigen, der weit im Vorfeld einer Krise bereits vorhanden sein muss, nützt das beste Können nur wenig. 

Umgekehrt reicht guter Wille allein nicht aus, wenn das Einmaleins des Krisenmanagements und der Krisenkommunikation nicht beherrscht wird. Jeder chaotischen Krise gehen typische Wahrnehmungs- und Einstellungsfehler der Betroffenen voraus. Diese lassen sich wie folgt klassifizieren:

 

Typische Wahrnehmungs- und Einstellungsfehler

Warnungs- und Einstellungsfehler	Beispiel	Vorsorge
Wenn die Technik perfekt ist, kann uns das nicht passieren.	Investitionen gehen allein in die Technik, nichttechnische Krisenursachen werden nicht beachtet	Umfeld beobachten, in Humankapital und Beziehungen zum Umfeld investieren
Übervertrauen in Management	Wir sind zu groß und zu gut, Krisen können uns nicht treffen	Denken in Szenarien: Was kann im schlimmsten Fall passieren?
Einstellung: „Wo gehobelt wird, da fallen Späne“	Risiko ist überall; andere Risiken sind viel größer	Eigenes Risikopotenzial zum Maßstab nehmen
Totale Kontrollüberzeugung	Störfallausschluss	Vorbereitet sein auf Dennoch-Störfall
Unterdrücken und Ignorieren von Information		Ombudsmann1 im Verband oder Unternehmen einrichten
Gruppendenken²: Ausblendung von Problemen, Schwierigkeiten und Fallen	Keine Kritik zulassen, Bestätigung der Chef-Meinung als Prinzip	Kritik installieren
„Schuld sind immer die anderen“-Einstellung	Medien als Brunnenvergifter ansehen	Arbeitsweise der Medien erkennen
Schwarz-weiß-Denken	Verteufelung der Einwände und Kritiker	Dialog

1) Stelle zur Entgegennahme von Beschwerden, Sorgen und Ängsten.

2) Gruppen-Sichtweise.

(Quelle: Erfolgreich kommunizieren, Krisenmanagement, IZE-Ratgeber für die Öffentlichkeitsarbeit)

 

Allgemein gilt, dass Branchen immer dann besonders für eine Krise anfällig sind, wenn Signale im Vorfeld ignoriert werden. Dies können Akzeptanzprobleme bei neuen Technologien sein wie zum Beispiel Freilandversuche mit gentechnisch veränderten Pflanzen, es kann aber auch der Unmut über die Einrichtung einer Müllverbrennungsanlage oder Sorgen wegen des Betriebs von Mobilfunkanlagen (Elektrosmog) sein.

 

Kosten der Krise

Eine Krise, in die man durch Unachtsamkeit oder mangelnde Wahrnehmungsbereitschaft hineingeschliddert ist, verursacht nicht nur hohe materielle Kosten, sondern verursacht häufig auch Verluste an immateriellen Werten, sei es die Glaubwürdigkeit oder das Image einer Branche oder eines Unternehmens. Die folgenden Krisenkosten sind in aller Regel festzustellen:

• Know-how- und Personalkapazität werden gebunden
• Imageschäden und Vertrauensverluste in der Öffentlichkeit, bei Kunden, Investoren und den eigenen Mitarbeitern
• Negative Auswirkungen auf Börsenkurse und Investoren
• Motivationsverluste bei Mitarbeitern
• Schwierigkeiten neues qualifiziertes Personal zu gewinnen
• Hohe Prozesskosten, wenn es zu gerichtlichen Auseinandersetzungen kommt
• Politische Auflagen und Beschränkungen durch die Gesetzgebung
• Verlust des „good will“ bei Gesetzgebung und Verwaltung

 

Wichtiger als die unmittelbaren finanziellen Belastungen durch die Krise sind also die mittel- und langfristigen psychologischen Auswirkungen.

 

Krisenverlauf

Analysiert man die bekannt gewordenen Krisen der vergangenen Jahre, dann stellt man fest, dass keine Krise „aus heiterem Himmel“ die Branche oder das Unternehmen traf. Es lassen sich vielmehr stets vier Phasen unterscheiden, in denen die Weichen oft nicht richtig gestellt wurden, weil die „Vorboten der Krise“ ignoriert wurden. Gerade zu klassisch folgt die BSE-Krise diesem Ablauf. Werden dagegen „Vorboten“ rechtzeitig erkannt, besteht die Möglichkeit, eine sich anbahnende Krise zu verhindern. Gelingt dies nicht, dann entwickelt sich die Krise und es kommt zur akuten Phase.

 

Krisenphasen	Aufgaben
Vorphase	Vorbeugende Maßnahmen einleiten, um eine Krise zu verhüten
Entwicklungsphase	Aktiv Vorboten der Krise angehen
Akute Phase	Aktiv die Krise bewältigen
Nachphase	Verhindern, dass die Krise chronisch wird

 

Jede Krise ist zudem in einen „Problem-Zyklus“ eingebettet, den es zu beachten gilt.

 

Problem-Zyklus

Problemphase	Erläuterung
Problemursprung	Das Wertesystem der Gesellschaft ist im Wandel. Neue Technologien werden entwickelt. Neues Wissen und neue Bewertungen entstehen.
Problemfokus	Ereignisse, die die Öffentlichkeit prägen: Öltanker-Havarien, Gesundheitsrisiken durch BSE, elektromagnetischer Smog.
Problembegriff	Ein Schlüsselbegriff entsteht, mit dem alle Aspekte des Problems verknüpft werden. Beispiele: Umweltschutz, Agrarfabriken, Gentechnik.
Problemvertretung	Interessengruppen, die das Problem in der Öffentlichkeit verbreiten.
Medienresonanz	Entwicklung zu einem Dauerthema der Medien, Meinungskamp in den Medien.
Politisierung	Das Problem wird in die politische Diskussion aufgenommen.
Gesetzliche Regelung	Debatte, Entwurf und Durchsetzung staatlicher Maßnahmen.

 

Krisenprävention

Um die volle Entwicklung einer sich anbahnenden Krise zu verhindern, gibt es bewährte Möglichkeiten der Krisenprävention. Hierzu gehören die Reduktion von Risikopotenzialen und die rechtzeitige Umstellung auf ökologisch orientierte Produktionsweisen. Weitere Möglichkeiten sind die Erfüllung von Umweltauflagen, ausreichende betriebliche sicherheitstechnische Vorsorgen, die Installation von Frühwarnsystemen zur Beobachtung von kritischen Markt- und Meinungstrends, die ausreichende organisatorische Vorbereitung auf eine prompte Bewältigung von Krisenanlässen und die Befähigung zur Kommunikation mit der Öffentlichkeit und den Medien All dies muss vor der Krise bereits vorbereitet und trainiert werden.

 

Krisenbewältigung

Die Grundsätze der Krisenbewältigung sind einfach zu formulieren. Dies bedeutet jedoch nicht, dass ihre Umsetzung in eine intelligente Praxis ebenso einfach zu bewerkstelligen wäre. Die Grundsätze lauten

• Bereits vor der Krise eine aktive Öffentlichkeitsarbeit leisten, die auf Glaubwürdigkeit beruht und um Vertrauen wirbt.
• Im Krisenfall eine aktive, offene Informationspolitik betreibe (Bringschuld).
• Sich auf die Informationsbedürfnisse und Berichterstattung der Medien einstellen.
• Die Befürchtungen der Öffentlichkeit ernst nehmen.

 

Die Krisenkommunikation der Öffentlichkeit wird um so erfolgreicher sein, je mehr es gelingt, bereits vor der Krise ein Vertrauenskapital in der Öffentlichkeit und den Medien anzusammeln. Die Krisenkommunikation selbst muss geplant und vorbereitet werden, so wird vermieden, dass die Krise zusätzlich zu einer „Kommunikationskrise“ wird. Denn dadurch würde der Branche oder dem Unternehmen nachhaltiger und zusätzlicher Schaden entstehen.

 

Krisenkommunikation nötig

Neben der Planung für die Krisenkommunikation sollte der Verband oder das Unternehmen auch über ein geeignetes Krisenkommunikationsteam verfügen, das gegebenenfalls durch externe Berater ergänzt werden muss. Oftmals hat es sich als problematisch erwiesen, den Experten selbst die Krisenkommunikation zu übertragen. Meist wird von den Verantwortlichen auch der Wert wissenschaftlicher Aussagen in der Krisenkommunikation überschätzt. Vielmehr hat sich in weiten Kreisen der Bevölkerung der Eindruck verfestigt, dass überall dort, wo ein Wissenschaftler ins Rampenlicht geschickt wird, in Wahrheit ein Problem lauert.

Ziel jeder Krisenkommunikation ist es, die Öffentlichkeit schnell, sachgemäß und glaubwürdig zu informieren.

 

Probleme mit der Glaubwürdigkeit

Glaubwürdigkeit beruht auf Kompetenz, der Wahrnehmung gesellschaftlicher Forderungen und der Übereinstimmung von Worten und Taten. Dazu ist es erforderlich, dass Widersprüche vermieden und mit einer Stimme gesprochen wird. Unabhängig vom sachlichen Gehalt dient es nie der Glaubwürdigkeit, wenn verspätet und verzögert informiert wird, veraltete Informationen weitergegeben werden, umständlich und langatmig der Sachverhalt dargestellt wird.

 

Stattdessen sollte die Information rechtzeitig erfolgen und auf dem neuesten Stand sein. Sie muss kurz, präzise und verständlich geäußert werden und Bezug auf die Informationsbedürfnisse, Werthaltungen und Vorstellungen der Leser, Hörer und Zuschauer nehmen. Wichtig ist, dass die Stellungnahme zu logischen Schlussfolgerungen führt. Die beste Botschaft nützt aber nichts, wenn der Verbands‑ oder Unternehmenssprecher selbst einen unglaubwürdigen Eindruck macht. Negative Faktoren sind ein stereotypes Verhalten und Uninformiertheit. Zur persönlichen Glaubwürdigkeit tragen dagegen ein kompetentes Auftreten, Sensibilität im Umgang mit öffentlichen Anliegen und fachliche Kompetenz bei. Dazu ist es notwendig, dass der Sprecher sich fair gegenüber anderen Meinungen verhält, gleichzeitig aber die eigene Auffassung und die eigene Interessenlage deutlich macht. In aller Regel wirkt es ungünstig, wenn der Sprecher seinerseits zu Gegenattacken übergeht. Selbstverständlich sollte er klar und für die Zielgruppe verständlich reden. Dies gilt auch für die Darstellung schwieriger technischer Sachverhalte.

 

 

Kommunikation in Kürze

1. Die Information hat rechtzeitig zu erfolgen. Dazu gehören auch negative Fakten. Es ist besser, wenn diese vom Verband oder Unternehmen selbst bekannt gegeben werden.
2. Alle Informationen müssen auf das Verständnis der Leser, Hörer und Zuschauer zugeschnitten sein. Nur dann können sie verstanden werden. Langatmige Ausführungen sind stets zu vermeiden.
3. Es ist eine plastische Sprache zu verwenden, die nicht nur den Verstand, sondern auch das Gefühl und das Vorstellungsvermögen anspricht.
4. In der Stellungnahme soll – sofern möglich – bereits auf Gegenargumente eingegangen werden. Zutreffende Kritik ist anzuerkennen.

 

Arbeitsweise der Medien beachten

Es sind vor allem die Medien, die das Bild der Wirtschaft in der Öffentlichkeit prägen. Dabei sind die folgenden Rahmenbedingungen in die Überlegungen einzubeziehen.

·         Journalisten haben oft keinen technischen oder naturwissenschaftlichen Sachverstand. Daher fällt es ihnen schwer, technische Sachverhalte kompetent zu bewerten.

·         Die Redaktionen sind ausgedünnt. Journalisten stehen daher unter erheblichem Zeitdruck und haben deshalb Probleme, gründlich zu recherchieren.

·         Journalisten berichten in der Regel für ein breites Publikum mit unterschiedlichem Vorwissen und Interessen. Dies zwingt zur Vereinfachung.

·         Journalisten verstehen sich als „Frühwarnsystem“ für die Öffentlichkeit. Deshalb werden bedrohliche Aspekte häufig überbetont.

·         Journalisten berichten nicht über den Normalfall, sondern über Neuigkeiten und Ausnahmen. Daher sind Störfälle und Risiken in den Medien überrepräsentiert.

 

Um die Empfänger zu erreichen, müssen Vorfälle „dramatisiert“ werden. Dazu eignet sich das Täter-Opfer-Schema. Konsequenz: Journalisten interessieren sich weniger für Zahlen und Statistiken, sondern für konkrete Fälle und persönliche Schicksale.

 

Werkzeugkasten für das Krisenmanagement

Verbandliches Krisenmanagement ist im Wesentlichen Kommunikationsarbeit. Dafür muss ein Kommunikationsplan festgelegt werden, der folgende Bestandteile enthalten sollte:

 

• Informationsplan: Wer ist zu informieren?
  (Verantwortlichkeiten klären: Wer übernimmt für welche Aufgaben die Verantwortung?)

 

• Informationslogistik: Über welche Informationsmittel sollte das Krisenkommunikationsteam verfügen? Welche Materialien sollten den Medien zur Verfügung gestellt werden?

 

• Analyse der Medien: Welche Fragen und Probleme fokussieren die Medien? Welche Missverständnisse und Fehlinformationen gilt es auszuräumen?

 

• Informationsquellen und Experten: Welche Experten und sonstige Informationsquellen können für die Krisen-PR herangezogen werden?

 

Nach diesen Vorüberlegungen ist ein konkreter Krisen-Kommunikationsplan zu entwickeln. Als zweckmäßig hat sich die folgende Gliederung erwiesen:

 

Schema für einen Kommunikationsplan

1. Einführungsteil
   Hier sollte der Sinn und Zweck einer künftigen Krisenkommunikation für alle potenziell Betroffenen dargestellt werden.

 

2. Krisenkommunikationsteam
   Es sind die Namen, Telefon‑ und Fax-Nummern sowie eMail-Adressen des gesamten Krisenkommunikationsteams aufzulisten und ständig aktuell zu halten.

 

3. Alarmplan
   Hier ist festzulegen, wer wie und in welcher Reihenfolge zu alarmieren ist.

 

4. Dokumentationsteil
   Der Dokumentationsteil enthält Anteilungsblätter („Was ist von wem einzuleiten?“) und Vordrucke für die Sachverhaltsaufnahme.

 

5. Ressourcen und Kontakte
   Hier sind alle Personen und Institutionen sowie technische Mittel aufzunehmen, die für den Krisenfall aktiviert werden können.

 

6. Medien
   Dieses Kapitel sollte ein Verzeichnis aller relevanten Medien enthalten. Zweckmäßig ist die Aufnahme folgender Informationen:
   • Titel des Mediums
   • Ansprechpartner
   • Postadresse
   • Telefon- und Fax-Nummer
   • Sondernummern für Krisenfälle reservieren
   • Fax 400 und ähnliche Angebote nutzen
   • eMail-Listen gliedern nach
   • Wer muss in welcher Reihenfolge informiert werden?
   • Liste von Beratern
   • Presseverteiler
   • Zielgruppe
   • Erscheinungsweise (täglich, wöchentlich, monatlich)
   • Termin für Redaktionsschluss

 

Einstellung entscheidet

Der beste Krisenplan nützt in der Regel nichts, wenn nicht die Einstellung der Verbandsführung und aller Beteiligten stimmt. Die Kommunikationsverantwortlichen in der Krise müssen den Anspruch der Öffentlichkeit auf faire und sachliche Informationen akzeptieren, nur dann können sie die Initiative ergreifen und die Auswirkungen des Schadens in Grenzen halten. Das Krisenbewusstsein zu schärfen und Instrumente für die Krisenbewältigung an die Hand zu geben, ist eine wesentliche Aufgabe der Verbände in unserer „Risikogesellschaft“.

 

Nicht nur in der Krise werden von den Betroffenen oder ‚stakeholders‘, wie man heute sagt, explizit oder implizit ethische Fragen gestellt, die von den Betroffenen oft nur technokratisch beantwortet werden.

Es werden also zwei völlig verschiedene ‚Diskurse‘ geführt, bei denen Kommunikation nicht gelingen kann, weil man dauernd aneinander vorbeiredet. Der Kommunikationsverantwortliche sollte daher auch sensibel für die ethischen Fragestellungen sein, die von der Krise aufgeworfen werden.