Herausforderungen für die Vereins- und Verbandslandschaft

Die „Negativstimmung“ gegenüber zahlreichen Verbänden gipfelt mitunter in der Feststellung, Verbände seien wie Parteien und Gewerkschaften von der so genannten „Vertreterkrise“ erfasst, denen es in Zeiten der Globalisierung und Individualisierung immer weniger gelinge, die Beziehungen und den Dialog mit ihren Mitgliedern aufrecht zu erhalten. Der Wandel zur internetgetriebenen Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft sowie der Aktionärs-Kapitalismus hätten es zudem mit sich gebracht, dass gerade bei den unter 30-jährigen das Verwalten des eigenen Aktiendepots wichtiger als der Mitgliedsausweis bei Verbänden sei. Aber auch in anderen Altersgruppen scheint die traditionsgebundene Zugehörigkeit zu Vereinen und Verbänden generell der Vergangenheit anzugehören. Hinzu kommt das demographische Problem — sprich die Überalterung, „a greying Europe“. Resignation macht sich breit, offene Aufbruchsstimmung ist unter Verbänden eher noch die Ausnahme.

Nachdenken ist also angesagt über die tatsächlichen Ursachen des Bedeutungsverlusts, der zu einem gravierenden Einflussverlust zu führen droht. Von der Notwendigkeit von Verbänden als gesellschaftspolitischer Einrichtung sind die Betroffenen nach wie vor überzeugt, bündeln sie doch einzigartiges Know-how, artikulieren Meinungen von Wirtschaft & Wissenschaft sowie den gesellschaftlich bedeutsamen Gruppierungen und verschaffen so ihren Mitgliedern in der Öffentlichkeit mehr Gehör, als dies der Einzelne je könnte. Wie also soll die bröckelnde Basis zusammengehalten, wie Unorganisierte gewonnen, wie die Attraktivität der Verbände in Zeiten des Strukturwandels wiederhergestellt und gesteigert werden?

Reputation Management — Management des guten Rufes

‚Reputation Management‘ beinhaltet die gesamtorganisatorische Ausrichtung auf das Ziel des systematischen Aufbaus von Vertrauenswürdigkeit gegenüber allen wichtigen Zielgruppen und hat damit die glaubwürdige, wirksame, wettbewerbliche Profilierung zum Ziel.

Reputation Management - Management des guten Rufes
Reputation: ´Ruf, Name, [reputable]: ´ehrenhaft, seriös´.
Abgeleitet aus dem lateinischen Verb [putare]: ´berechnen,
reinigen´ und [putus]: ´gereinigt, blank´bedeutet Reputation
vor allem ´guter Ruf´.

Meist stehen Verbände ihren Zielgruppen nicht allein gegenüber, sondern befinden sich im Wettbewerb um deren Aufmerksamkeit, Akzeptanz und Unterstützung mit anderen Organisationen, Institutionen und Unternehmen. Um am Markt zu bestehen und erfolgreich heutige und zukünftige Mitglieder für sich zu begeistern, gilt es also, von den Zielgruppen gegenüber Wettbewerbern und deren Angeboten bevorzugt zu werden. Für eine erfolgstabilisierende und erfolgsteigernde Profilierung gegenüber den Wettbewerben ist daher die Reputation einer Organisation von entscheidender Bedeutung.

Sie stehen im Wettbewerb!

Nur „trendy“ zu erscheinen, wird das
angeschlagene Image nicht wieder herstellen!

Dass aufwändige Werbe- und Imagekampagnen allein nicht ausreichen, den Reputationsverlust und den damit zusammenhängenden Negativtrend der vergangenen Jahre umzukehren, ist den Verbandsverantwortlichen durchaus bewusst.
Nur „trendy“ zu erscheinen, wird das angeschlagene Image nicht wieder herstellen, den Erosionsprozess nicht umkehren und vor allem die Quellen der Unzufriedenheit nicht beseitigen, die den Verband Gunst der Mitglieder und Ehrenamtlichen kosten kann. Als moderne Dienstleistungsorganisationen müssen Verbände zukünftig neue Inhalte und ein den Zielgruppen entsprechendes Leistungsspektrum anbieten, um damit bei bestehenden und potenziellen Mitgliedern wieder ein hohes Identifikationspotenzial zu erzielen.

Es geht um das Ziel der wettbewerblichen Profilierung.

Ansprucherfüllung, Kontinuität, Homogenität

Ansprucherfüllung

Leistungen, Produkte und Kommunikation von Verbänden müssen zielgruppenorientiert anspruchsgerecht gestaltet sein. Das tatsächliche Erfüllen bestehender und aktiv geweckter Erwartungen an die Leistungen auf bestmöglichem Niveau sowie transparente Kommunikation schaffen bei Zielgruppen besondere Akzeptanz und Präferenz gegenüber dem Wettbewerb.

Kontinuität

Verbände müssen ihre Ziele dauerhaft erreichen. Die Verbände müssen dauerhaft mit zentralen Inhalten kommunikativ präsent sein und Entwicklungskontinuität vermitteln. Die Produkte müssen den hohen Anspruch ihrer Kernkompetenzen ohne Ausnahme erfüllen. Eine langfristig-strategische Kommunikation vermeidet Brüche im Zielgruppenauftritt und vermittelt durch Kernbotschaften mit langfristiger Gültigkeit Beständigkeit.

Homogenität

Vertrauenswürdigkeit verlangt einen systematisch zielgruppenübergreifend integrierten Auftritt der Verbände. Kernbotschaften müssen miteinander vereinbar sein, Leistungen ein gleichmäßig hohes Niveau spiegeln. Die Produktvermarktung muss harmonisch in das kommunikative Gesamtbild der Verbände eingefügt werden und wirksam auf die Verbandspositionierung einzahlen.

Profilierung

Profilierung von Verbänden kann in all jenen Bereichen eines Verbandes erfolgen, die mit den jeweiligen Zielgruppen direkt in Kontakt stehen. In Zeiten der Informationsüberflutung durch Medien und Internet müssen sich Verbände die Aufmerksamkeit, Akzeptanz und Unterstützung all jener Gruppen sichern, die auf ihre Existenz und ihren Markterfolg entscheidenden Einfluss nehmen können. Dies sind all jene Gruppen, die Ansprüche an die Organisation stellen oder eigene Interessen mit dieser verbinden und langfristig durch ihre Leistungen die Entwicklung der Organisation beeinflussen können.

Diese Zielgruppen sind beispielsweise

• Mitglieder
• Führungskräfte
• Haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter (inkl. Betriebsrat)
• Kunden
• diverse Verbands-Öffentlichkeiten
• Staat.

Angesichts dieser Vielzahl unterschiedlicher Einflussgruppen sowie der Gefahr, wichtige Gruppen nicht genügend in die eigene Planung einzubeziehen, liegen für Verbände die Herausforderungen und Chancen in Markt- und Profilierungskonzepten,

• die diese Zielgruppen ganzheitlich erfassen und
• die Beziehungen zu diesen ganzheitlich gestalten.

Integrieren bedeutet dabei, die Beziehungen zu diesen Zielgruppen

• nach deren Relevanz für den Erfolg der Organisation zu gewichten und
• deren Verbindungen untereinander zu berücksichtigen.

In Zeiten der Informationsüberflutung durch Medien und Internet müssen sich Verbände die Aufmerksamkeit, Akzeptanz und Unterstützung all jener Gruppen sichern, die auf ihre Existenz und ihren Markterfolg entscheidenden Einfluss nehmen können.

Reputation Management baut auf genau dieser Erkenntnis auf: Alle Beziehungen eines Verbands zu wichtigen Zielgruppen werden ganzheitlich berücksichtigt und in der Darstellung nach innen und außen integriert gestaltet. Reputation Management kann deshalb auch als integriertes Leistungs- und Beziehungsmanagement für bestehende und potentielle Zielgruppen bezeichnet werden.

-> Die Zielgruppen sollen die eigene Organisation als einmalig (unique) wahrnehmen und von Konkurrenten unterscheiden können. Die Basis dieser Einzigartigkeit schaffen Verbände durch eine unverwechselbare Positionierung im Markt.

-> Die Differenzierung von den Wettbewerbern schärft das für die Zielgruppen erkennbare Profil des Verbands. Prägnant nutzenprofilierte Organisationen können im Markt so genannte USP (unique selling proposition) besetzen, die entscheidend für den Erfolg im Markt sind. Dadurch wiederum können Zielgruppen leichter gewonnen und gehalten werden.

Drei Schritte zur glaubwürdigen wettbewerblichen Profilierung

Der Einstieg der Profilierung erfolgt über eine gründliche, solide Analyse von Markt, Wettbewerb und Organisation. Diese solide Analyse dient der Ermittlung verlässlicher Fakten und ist unverzichtbar für eine sachlich überzeugende Argumentation gegenüber allen Zielgruppen. Nur so lässt sich eine darauf aufbauende Positionierung nachhaltig etablieren. Über eins muss man sich aber von Anfang an im Klaren sein. Nach der Positionierung geht im Rahmen der Umsetzung die Arbeit für alle Beteiligten erst richtig los. Jetzt wird die Positionierung „mit Leben gefüllt“, sie wird nach und nach greifbar. Das Gesamtpaket lässt sich in drei Hauptarbeitsschritte zerlegen:

1. Analyse
2. Positionierung
3. Umsetzung der Positionierung / Strategie auf Leistungs- und Kommunikationsebene

Analyse

Die Grundlage für die Entwicklung einer langfristig erfolgreichen Strategie zur Zielgruppengewinnung und -begeisterung für Verbände ist eine fundierte Positionsbestimmung, die eine Analyse des Ist-Zustandes (Verband im Wettbewerbsumfeld), der Ist-Stellung im Markt sowie die Abschätzung künftiger Entwicklungen und Trends beinhaltet.


Mittels Recherchen wird zunächst der Markt hinsichtlich seiner Größe, Segmente und relevanten Zielgruppen sowie der Entwicklungen und Trends eindeutig bestimmt. Von entscheidender Bedeutung ist hier das aktive Nutzen von vorhandenem Wissen in Form von Workshops mit haupt- und ehrenamtlichen Führungskräften und Mitarbeitern, sowie Einzelinterviews mit internen und externen Experten.

In gleicher Weise wird die Wettbewerbssituation analysiert und definiert. Von besonderer Bedeutung ist es hier, die Differenzierungsmerkmale der Wettbewerber (Positionierung, Leistungsumfang, Besonderheiten) klar herauszuarbeiten. Ergänzend zur Methode der Marktanalyse werden in diesem Stadium die Publikations- und Kommunikationsaktivitäten des Wettbewerbs einer genauen Betrachtung unterzogen.

Das dritte Element als Voraussetzung der Positionsbestimmung eines Verbandes ist schließlich die Analyse der eigenen Organisation hinsichtlich ihrer strategischen Ausrichtung, ihrer Leistungsträger und des angebotenen Leistungsspektrums, aus denen sich die so genannten Kernkompetenzen ableiten lassen. Notwendig ist in dieser Phase auch eine klare Definition der Zielgruppen und deren Bedürfnisse sowie die kurz- und langfristige geplanten Leistungen. Die Zielgruppenbedürfnisse liefern als Ausgangsbasis den entscheidenden Beitrag, die eigene Organisation zum Nutzen der Mitglieder auszurichten.

Erarbeitet werden diese Inhalte in integrierten Workshops und Einzelinterviews mit allen Betroffenen. Zielsetzung ist es auch hier, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist es, die objektiven Fakten einer Organisation mit dem internen Wissen der Mitarbeiter vernetzt zu analysieren und zu synthetisieren.

SWOT-Analyse

Aus der Markt-, Wettbewerbs- und Organisationsanalyse können Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT-Analyse = strengths, weaknesses, opportunities and threats) abgeleitet werden. Das Resultat der Analyse ist eine genaue Bestandsaufnahme des gegenwärtigen Zustandes und liefert klare Erkenntnisse

• über den IST-Zustand der eigenen Organisation (Kernkompetenzen).
• über die Zielgruppen (Zielgruppenfokus und -bedürfnisse)
• über das wettbewerbliche Umfeld (Positionierung, Leistungsumfang, Alleinstellungsmerkmale)
• über die Aufstellung im Markt (Marktpräsenz)

Analyse als Basis und interne Begründung:
Fakten, Fakten, Fakten!!

Diese Fakten sind für eine sachlich überzeugende Argumentation der Neu-Positionierung des Verbandes gegenüber allen Zielgruppen und damit auch gegenüber den ehrenamtlichen Mitarbeitern unverzichtbar.

„Fazit: Die Innensicht der Organisation sowie die Markt- und Wettbewerbsanalyse liefern die Argumentation für die Neuausrichtung an den Bedürfnissen der Mitglieder. Die Orientierung geht damit von der Dienstgesinnung hin zur Dienstleistung.

Mit dieser soliden Fundamentanalyse sind die Voraussetzungen für die Entwicklung einer Strategie, die sowohl qualifizierte als auch quantifizierte Wachstumsziele umfasst, geschaffen. Zielsetzung ist es, eine zukunftsfähige, glaubwürdige und unverwechselbare Neu-Positionierung zu erreichen.“

Positionierung
Der Analyse schließt sich die Positionierung an. Eine Positionierung

• klärt den Zweck und die Ausrichtung der Organisation
• setzt künftige Erwartungshaltungen mit ehrgeizigen Zielen
• definiert den Nutzen für die Zielgruppen
• gründet auf den historischen Entwicklungen, Kulturen und Werten der Organisation
• greift Erwartungen in der Organisation an die Organisation auf
• baut auf den Kernkompetenzen der Organisation

Dabei sind Kernkompetenzen durch die nachfolgenden Kriterien gekennzeichnet: sie

• machen den Verband einzigartig
• leisten einen erheblichen Beitrag zum Kundennutzen
• sind schwer imitierbar
• stechen Konkurrenzlösungen aus

Transparente Nutzendarstellung

Der Nutzen für die Mitglieder ist häufig bereits faktisch vorhanden. Offen ist oftmals nur, ob der Nutzen möglicherweise nicht effektiv genug kommuniziert und nicht transparent genug präsentiert wird, so daß er von den Zielgruppen nicht ausreichend wahrgenommen wird. Hier empfiehlt es sich zwei Begriffe zu unterscheiden: Vision und Leitbild.

Die Vision formuliert die zukunftsorientierte Zielpositionierung des Verbandes nach innen und außen. Die Mission und das Leitbild dahingegen sind schwerpunktmäßig nach innen gerichtet und dienen als konkrete handlungsorientierende Richtlinien zur Unterstützung der Mitarbeiter bei der Umsetzung der Vision in konkreten Arbeitsanweisungen.

Fazit: Zentraler Erfolgsfaktor des Reputation Management ist also die ganzheitliche Ausrichtung der Organisation auf die Bedürfnisse und Ansprüche all seiner erfolgsbeeinflussenden Zielgruppen.

Umsetzung der Positionierung auf Leistungs- und Kommunikationsebene

Wann schreiben die Zielgruppen der Verbände, also haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter, Mitglieder, Politik und Öffentlichkeit, diesen Organisationen Vertrauenswürdigkeit zu und erkennen die damit verbundenen Vorteile als wichtig zu?

Zielgruppen sind hierzu bereit

• wenn sie ihre Interessen durch den Verband gewahrt bzw. ihre Ansprüche erfüllt sehen.
• sie im Auftritt des jeweiligen Verbands Kontinuität erkennen.
• und ihnen der Gesamtauftritt insgesamt homogen und schlüssig erscheint.

Folgende zwei Kernbestandteile des Auftritts sind hierbei für die Wahrnehmung der Zielgruppen besonders relevant:

• Das Reden: Die Kommunikationspolitik des Verbands (Informationsgestaltung gegenüber Mitgliedern, Mitarbeitern, Kunden, Öffentlichkeiten, ..)
• Das Handeln: Die Verbandspolitik selbst, bestehend aus Handeln der Mitarbeiter, der Leistungsgestaltung und der Dienstleistungsorientierung, d.h. Kommunikation im weiteren Sinne.

Also muss auf Basis der erarbeiteten Positionierung sowie der zielgerichteten Struktur- und Prozessanpassungen eine Kommunikationsstrategie von allen Beteiligten entwickelt und integrativ umgesetzt werden.

Umsetzung auf Kommunikationsebene — Kommunikationsstrategie

Ziel einer Kommunikationsstrategie ist es, das eigene Profil und die inhaltlichen Elemente der Organisation im Vergleich mit konkurrierenden Organisationen differenziert nach innen und außen darzustellen. Die Basis der Kommunikationsstrategie liefert wiederum die Positionierung, in deren Zuge die Alleinstellungsmerkmale und Kernkompetenzen, das Leistungsspektrum, die strategischen Ziele sowie die Zielgruppen eindeutig definiert worden sind.
Die Kommunikationsstrategie definiert unter Berücksichtigung der relevanten internen und externen Zielgruppen

• die Kommunikationsziele (Wie, von wem und wann soll die Organisation wahrgenommen werden?)
• Welche Kernbotschaften sollen kommuniziert werden?
• Welche Kommunikationsmaßnahmen sollen durchgeführt werden?
• Wie ist die zeitliche Abfolge der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen?

Bei der Festlegung der Kommunikationsziele ist die aktive Einbindung der Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Denn: Nur die Organisation als Gesamtheit ist stark, nicht die einzelnen Einheiten einer Organisation. Dafür gilt es bei allen Beteiligten wieder ein Bewußtsein zu schaffen, wirken sie doch letzten Endes auch als Multiplikatoren nach innen und außen. Darüber hinaus werden die Beteiligten direkt mit dem Sinn und Zweck der eigenen Organisation vertraut gemacht und in die Neuausrichtung hin zur Kunden- und Dienstleistungsorientierung eingebunden. An diesem Punkt kann auch ein effizientes Beschwerdemanagement eingerichtet werden.

Aus der entwickelten Kommunikationsstrategie lassen sich dann die geeigneten Maßnahmen zur Botschaftsvermittlung ableiten. Ausschlaggebend für eine erfolgreiche Umsetzung der festgelegten Kommunikationsmaßnahmen ist die ganzheitliche integrative Abstimmung gegenüber den internen und externen Zielgruppen.

Als Kommunikationsmaßnahmen eignen sich zum Beispiel eine klassische Anzeigenkampagne, eine Führungskräfteveranstaltung aus Haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitern oder auch die Umsetzung der Neu-Positionierung im visuellen Auftritt des Verbandes im Name, Logo, in der Schrift oder der Farb- und Bilderwelt (Corporate Design). Weitere Maßnahmen sind die klassische Kommunikation über Printmedien (Imagebroschüre, Präsentationen, Posters), TV und Rundfunk, Online-Kommunikation (Internetauftritt, e-Mail, Banner), aber auch die gesamten Aktivitäten der PR- und Öffentlichkeitsarbeit. Ergänzend hinzukommen können darüber hinaus auch Direct Marketing-Aktionen wie Mitglieder-Mailings, Sponsoring-Aktivitäten und Veranstaltungen wie Kick-Off-Veranstaltungen, Road Shows, Messen und Themenforen treten.

Basisvoraussetzung für einen wirksamen kommunikativen Marktauftritt ist der gute Ruf und die Vertrauenswürdigkeit des Verbandes bei seinen Zielgruppen. Diese Vertrauenswürdigkeit (Reputation) gilt es systematisch aufzubauen:

Umsetzung auf Leistungsebene

Die Neu-Positionierung dient auch dazu, dem vorhandenen Leistungs-Portfolio und den Organisationsstrukturen mit den aus der Positionierung abgeleiteten Leistungsanforderungen abzugleichen und gegebenenfalls anzugleichen. Als direkte Folge davon kann es nötig werden, Elemente der Leistungsgestaltung der Organisation wie Planung, Produktion, Führung und Personalentwicklung, aber auch Vertriebs- und Servicestrukturen zu verändern.

Der Neu-Orientierung hin zur Kunden- und Dienstleistungsorganisation müssen nicht selten auch das Beziehungsmanagement, Innovationsprozesse und das Projektmanagement angepasst werden. Dementsprechend angeglichen werden müssen folglich auch die Strukturen innerhalb des Verbandes hinsichtlich ihrer der Prozess- und Projektorganisation. Gesteuert werden kann dieser Veränderungsprozess über Controlling-Instrumente oder Zielsysteme wie zum Beispiel die Balanced Score Card.

Zielgruppenspezifisches (Dienst)Leistungsangebot

Von besonderer Bedeutung ist hier die Informations- und Kommunikationspolitik, die ein aktives Feedback der Beteiligten oder zusätzliche Motivationsinstrumente beinhalten sollte. Abhalten von regelmäßigen Führungskräfte-Meetings, in denen der Projektfortschritt offen und auch kontrovers diskutiert werden gehören genau so dazu wie Mitarbeiterversammlungen bei denen schon erste Teilerfolge präsentiert werden.

Wenn Sie sich entschieden haben, den Weg zu gehen und einen Prozess für die Neu-Positionierung Ihres Verbandes einzuleiten, seien Sie gewiss: Aller Anfang ist hart, aber im Laufe des Weges werden immer mehr Anhänger zu Ihnen stoßen, die mit Ihnen an dem guten Ruf des Verbandes mit wachsender Überzeugung und Begeisterung arbeiten werden!