„Ich hätte es wissen müssen. Meine Berater hätten es wissen müssen, man hätte es mir sagen müssen und ich hätte fragen müssen“, wird Winston Churchill zitiert. Dass die damalige Kronkolonie Singapur 1942 nicht auf eine Invasion durch Japan vorbereitet war, sollte dem britischen Premierminister eine Lehre sein. Das Schema seiner Reflexion ist ungebrochen zweckmäßig, zumal für Führungskräfte von Verbänden. Angesichts der politisch geprägten Entscheidungskultur in Verbänden stehen sie immer wieder vor besonderen Herausforderungen, wenn es darum geht, ein Risiko realistisch einzuschätzen. Eine Fallstudie.
Deutlich wurde diese Problematik zuletzt in der Krise eines Verbandes, die von 2014 an starke öffentliche Aufmerksamkeit erregte: dem Skandal um manipulierte Automobilrankings beim Allgemeinen Deutschen Automobilclub, kurz ADAC. An dessen Verlauf lassen sich gleichermaßen allgemeine Phänomene des Krisenmanagements wie Spezifika des Verbände-Sektors aufzeigen und kurz erörtern.2 (Anm. d. Red.: Unser Autor knüpft damit aus aktuellem Anlass an seine früheren Krisenanalysen im Verbändereport an.3) Einer der größten und einflussreichsten Verbände Der Allgemeine Deutsche Automobilclub e.V. (ADAC) ist einer der größten und einflussreichsten Verbände in Deutschland. Der gemeinnützige Verein mit etwa 18 Millionen Mitgliedern ist auf drei Ebenen föderal organisiert und besteht aus rund 18 Regional- sowie mehr als 1.800 Ortsclubs. Über seine originären Leistungen der Interessenvertretung und Selbsthilfe für Mitglieder hinaus bietet der ADAC umfängliche Dienstleistungen an. Eine Beteiligungsgesellscha
