Die Debatte über den Veränderungsdruck, dem Verbände ausgesetzt sind, läuft nicht erst seit gestern. Schwierigkeiten, Mitglieder zu binden, der Wettbewerb um neue Mitglieder, Debatten um das Leistungsportfolio des Verbandes, Gewicht und Tragweite des politischen Einflusses der Verbände und Ressourcenknappheit sind einige der Themen, die bereits seit geraumer Zeit auf der Tagesordnung stehen. Allerdings hat die Debatte aktuell eine neue Qualität erreicht. Sie ist intensiver geworden und durch eine Verunsicherung darüber, wie die Weichen für die Zukunft richtig zu stellen sind, gekennzeichnet. Eins der Schlagwörter in der neuen Debatte heißt „Digitale Transformation“. Weitere sind: Differenzierung der Branchen und Berufsgruppen, Segmentierung der Mitgliedschaft, Netzwerke als Verbandsalternativen, Risikoaversion, Nutzenkonkurrenz und einige mehr. Kurz gefasst: Das bisherige Geschäftsmodell wird infrage gestellt.
Eine zwingende Schlussfolgerung der Debatte heißt – und auch das ist nicht neu – den Verband auf den Prüfstand stellen und neu ausrichten. Hierzu gibt es viele Ansatzpunkte, Konzepte, Detailverbesserungen und Aktionsmodelle. Nach unseren Erfahrungen stellt sich in solchen meist aus der Augenblickspraxis genährten Maßnahmen die Frage, ob man das richtige Packende erwischt hat. Kennzeichnend ist, dass meist aufwendig nachjustiert werden muss. Schwachpunkt ist häufig die fehlende Transparenz der Wirkzusammenhänge innerhalb des Verbandes und in seinen Austauschbeziehungen mit dem Umfeld. Wie lässt sich dieser Schwachpunkt in notwendigen Anpassungs- und Change-Programmen wirksam vermeiden und hieraus Erfolgshebel generieren? Wir benötigen ein Modell, nach dem die Leistung des Verbands, deren Empfänger, die Ressourcenerfordernisse, die Finanzierungsstrukturen sowie die grundsätzliche Werteausrichtung sinnvoll in Beziehung gebracht werden. Dies sind typischerweise Elemente von sogenannten Geschäftsmod
