Der erste Schritt zum optimalen Verbandsmanagement ist es, einen Überblick über die verschiedenen Leistungen und Ansprüche zu gewinnen. Zudem müssen selbstkritisch Stärken und Schwächen im eigenen Verband ermittelt werden. Aus der Erfahrung mit der Kommunikationsarbeit für viele Verbände hat fischerAppelt darum einen Verbände-Check entwickelt, der neue Orientierung stiftet. Ziel war es, innerhalb von kurzer Zeit einen guten Überblick über die Positionierung des Verbandes zu bekommen, ohne zu tief in theoretische Modelle einsteigen zu müssen.
Der fischerAppelt-Verbände-Check zeichnet ein Stärken-Schwächen-Profil und visualisiert, welche Entwicklungsbedarfe prioritär angegangen werden sollten. Er ist die ideale Grundlage, um einen Verband für aktuelle und zukünftige Herausforderungen aufzustellen und die Anforderungen intern zu kommunizieren. Zudem dient er als kontinuierliches Arbeitsinstrument, um die Fortschritte eines Verbandes sichtbar zu machen. Er bildet viele Aspekte und Faktoren ab, ohne sich im Detail zu verlieren. Er bietet Orientierung und Klarheit in einem sich stetig verändernden Umfeld.
Das Umfeld von Verbänden hat sich in den letzten Jahren gewandelt und ist von einer Vielzahl von Trends und Herausforderungen geprägt. Exemplarisch hierfür sind:
Neue Akteure und innovative Koalitionsformen
Die Anzahl von kleinen Interessengruppen, NGOs, Kanzleien und Agenturen und ihr Einfluss auf Politik haben in den letzten Jahren stetig zugenommen. Viele Verbände spüren, dass größere Unternehmen zunehmend bereit sind, die politische Interessenvertretung in für sie wichtigen Themenbereichen selbst zu übernehmen. Dieser Trend manifestiert sich auch in der steigenden Zahl von Hauptstadtrepräsentanzen. Parallel ist derzeit eine „Erodierung traditioneller Allianzen”1 zu beobachten, denen eine zunehmende Zahl kurzfristiger Themenkoalitionen gegenübersteht. Vor Verabredung einer solchen Themenkoalition sollten Verbände wichtige Punkte beachten, die in der Praxis bislang häufig zu kurz kommen2. So sollten frühzeitig Ressourcen geplant, Strukturen (z. B. Regeln und Rollen) entwickelt und Synergieeffekte durch eine integrierte Kommunikation genutzt werden.
Wettbewerb und Servicementalität
Die Notwendigkeit, marktorientiert zu denken und zu handeln, wurde mittlerweile in fast allen Verbänden erkannt. Ein wichtiger Treiber ist in vielen Bereichen der zunehmende Wettbewerb zwischen Verbänden. Ein Großteil der Verbände begreift seine Dienstleistungen bereits als Service für seine Mitglieder. Viele Verbände möchten ihre Dienstleistungen in qualitativer wie quantitativer Hinsicht verbessern3. Oft fehlt ihnen dazu aber ein strategischer Ansatz.
Kritische Mitglieder und volatile Mitgliederbindung
Parallel zum zunehmenden Wettbewerb und gerade in Zeiten strenger Rationalisierung müssen Verbände einen Mehrwert stiften, der ihre Mitglieder überzeugt. Viele Verbände bieten exzellente Expertise an, zum Beispiel in der Fach- und Rechtsberatung, zu Standards oder Best-Practice-Beispielen. Jedoch gelingt es ihnen nicht immer, ihren Mitgliedern den Umfang und den Wert dieser Expertise zu verdeutlichen und sie mit einfachen Servicen nutzbar zu machen. Entscheidend ist die interne Kommunikation: einerseits, um eine Sichtbarkeit der Verbandsaktivitäten zu gewährleisten, andererseits, um ein Verständnis für die Verbandspositionen zu wecken.
Studien zeigen, dass aus der Perspektive der Mitglieder der größte Handlungsbedarf in der Mitgliederorientierung liegt. Die Mitgliederorientierung beeinflusst als zentraler Imagefaktor am stärksten die Zufriedenheit mit dem eigenen Verband4. Schätzen die Mitglieder ihren Verband in diesem Punkt gering ein, schlägt sich das auch in einer relativ niedrigen Zufriedenheit nieder. Ein professionelles Mitgliedermanagagement ist darum absolut notwendig.
Politische Interessenvertretung im Zeitalter der Informationsflut
Im Zeitalter der medialen Flut ist es schwerer geworden, mit seinen Themen sichtbar zu sein. Während vor einigen Jahren noch das direkte Lobbying mit kleinen Bezugsgruppen im Vordergrund stand, wird politische Einflussnahme mittlerweile immer häufiger durch ein aktives „Campaigning“ ergänzt. Der öffentliche Resonanzraum wird bewusst dazu genutzt, Themen eine stärkere öffentliche Sichtbarkeit und damit Relevanz zu geben.
Ein wichtiger Punkt, um auch unter sich ändernden medialen Voraussetzungen erfolgreich zu sein, ist ein intelligenter Themenfokus. Eine Verbändestudie von fischerAppelt5 hat deutlichen Nachholbedarf gezeigt: 38 Prozent kommunizieren jährlich bis zu zehn Themen und 56 Prozent sogar mehr als zehn Themen. Die Vielfalt ist groß – der Fokus geht verloren. Entsprechend ist das Ergebnis bei der Frage nach einem Schwerpunktthema: Mehr als jeder Dritte hat kein zentrales Thema definiert, und 53 Prozent haben gleich mehrere. Verbänden gelingt es zum Teil noch zu wenig, sich in der Kommunikation auf ein klar definiertes Themenset zu fokussieren. Dies liegt vermutlich häufig an der Erwartungshaltung der Mitglieder, die sich mit ihren spezifischen Interessen auch in der Verbandskommunikation wiederfinden wollen.
Die Folge: Viele Verbände sind durch die Themenvielfalt nicht ausreichend kampagnenfähig. Die fehlende Kampagnenfähigkeit überrascht umso mehr, als die Verbandsvertreter die Durchsetzung politischer Ziele selbst als eines ihrer wichtigsten Erfolgskriterien nennen6. Schließlich können Verbände mit intelligent inszenierten Kampagnen öffentlichen Druck aufbauen und so dazu beitragen, dass ihre politischen Ziele durchgesetzt werden können – das haben Akteure wie Greenpeace und Attac erfolgreich bewiesen. Jedoch ist laut Rudolph Speth (2010) das Wissen der Verbände über die Bedeutung und Wirkung der Massenmedien bislang häufig ungenügend7. Speth beobachtet folgende Entwicklung: „Auf der einen Seite steigen in einer Mediengesellschaft die Erfordernisse für die politische Kommunikation, auf der anderen Seite tun sich traditionelle Interessengruppen schwer, diesen Ansprüchen zu genügen“ (ebd.).
Eine Studie der Nonprofit Social Network Survey8 zeigt, dass bereits 86,2 Prozent der befragten Non-Profit-Organisationen in den USA in einem kommerziellen sozialen Netzwerk präsent sind und 75 Prozent aller Befragten bei Facebook. Social Media bietet eine Vielzahl von Möglichkeiten, kreative Themenkampagnen ohne großes Budget durchzuführen. Dieser Trend aus den USA dringt zunehmend nach Europa. Aber dabei sein ist nicht alles: Social Media ist kein technologisches, sondern ein kulturelles Thema. Auch hier sollten grundlegende Fragen zur strategischen Ausrichtung des Verbandes vorab geklärt sein und interne Prozesse an die neuen Anforderungen angepasst werden.
Gute Zugänge und eine solide Informationsbasis im (fach-)politischen Raum werden bei einem Verband heute vorausgesetzt. Langfristig zahlt es sich jedoch immer aus, auch über die unmittelbaren Fachbereiche und Ausschüsse hinaus bekannt zu sein. In diesem Zusammenhang ist eine prägnante und schlüssige Darstellung des Verbandes samt seinem Auftrag, der gesellschaftlichen Bedeutung der durch ihn vertretenen Branche beziehungsweise Mitglieder und seiner Ziele in prägnanter Form keine „Kür“, sondern Pflicht.
Kompass gesucht
Evaluation wird in der Fachwelt übereinstimmend als Grundlage für ein professionelles Verbandsmanagement gesehen. Das stellt jedoch aus Sicht von Experten bei Verbänden häufig ein Hauptproblem dar9. Evaluation kann sehr aufwendig und teuer sein. Vor allem dann, wenn eine Struktur fehlt, mit der die Ergebnisse in sinnvoller Tiefe und Regelmäßigkeit erhoben werden und anschließend in konkrete Schritte und Maßnahmen münden können.
Eine Befragung des Instituts der deutschen Wirtschaft und des Instituts für Verbandsmanagement (2006) kommt zu dem Ergebnis, dass Mitgliederschwund bei vielen ehemals starken Verbänden fortschreitet. Die Studie zeigt die mangelnde Koordination zwischen der Politikstrategie, dem Service und der internen Kommunikation einzelner Verbände. Die hart erarbeitete Sichtbarkeit der Positionen nach außen wird häufig nicht von der Vermittlung der Tätigkeiten nach innen begleitet.
Die stark zunehmende Bedeutung des langfristigen, strategischen Denkens im Verbandsmanagement wird auch im Vergleich von zwei Verbändestudien10 (1996/97 und 2005) offensichtlich. Inge Maria Burgmer fordert in der Auswertung ihrer Studie über Wirtschaftsverbände die „Implementierung eines Mechanismus permanenter Adjustierung“11. Auch Witt12 (2006) ruft nach einer nachhaltigen Erfolgssicherung, die über eine Ermittlung des Statusquo weit hinausgeht. Nur durch eine langfristige, integrierte und vorausschauende Planung könnten nachhaltige Organisationserfolge erzielt werden.
Der Verbände-Check versucht diesen Anforderungen Rechnung zu tragen. Mittlerweile wurde er bereits bei einer Vielzahl von Verbänden unterschiedlicher Größe und diverser Branchen durchgeführt. Bei vielen Kundengesprächen zeigt sich: Die Stärken und Herausforderungen des eigenen Verbandes sind dem Führungspersonal in der Regel bekannt. Doch fehlen ihnen häufig der systematische Überblick und eine integrierte Strategie, um die notwendigen Schritte abzuleiten und umzusetzen.
Hier setzt der Verbände-Check von fischerAppelt an: Er ist ein praxisorientiertes Strategiemodell, das den gesamten Ablauf der strategischen Planung von der Analyse über die Ziel- und Maßnahmendefinition bis hin zur permanenten Nachsteuerung begleitet.
