Verbände lassen sich nicht genauso wie Unternehmen managen, denn mit ihren Kollektiv- und Clubleistungen unterscheiden sie sich ebenso wie in der Art und Weise, wie sie zu Grundsatz- und Strategieentscheidungen gelangen. In der Leitung und in den Fachbereichen kann aber eine unternehmerische Grundhaltung hier wie da zum Erfolgstreiber werden. Die zentrale These dieses Beitrags ist, dass eine unternehmerische Orientierung, bestehend aus den Elementen Autonomie, Innovativität, Risikobereitschaft, Proaktivität und Aggressivität zu einer erhöhten Zielerreichung und somit zu einem höheren Organisationserfolg führt.
Verbandserfolg – Performance-Management unter erschwerten Bedingungen Die Erfolgsmessung und -steuerung stellt in Verbänden und anderen Organisationen des Dritten Sektors eine besondere Herausforderung dar. Im Unterschied zu rentabilitätsgetriebenen Wirtschaftsbetrieben verfolgen Verbände vor allem Wert- und Sachziele, die bedarfswirtschaftlicher, karitativer, diakonischer oder humanitärer Natur sind. Die Erreichung dieser Ziele ist ein Indikator für Organisationserfolg. Eine zuverlässige Erfolgs- und Wirkungsmessung erweist sich allerdings häufig als aufwendiges und komplexes Unterfangen, welches man geplant und zielgerichtet angehen sollte (siehe hierzu: Erpf & Lichtsteiner, 20154). Werden die gesteckten Wert- und Sachziele erreicht, erfüllt die Organisation die Anforderungen an Effektivitätskriterien. Zunehmend verlangen verschiedene Stakeholder von Verbänden (Mitglieder, Spender, staatliche Stellen etc.) jedoch auch Effizienznachweise und es wird ein wirtschaftlicher Umgang mit den oft kna
