Bytes statt Papier

Der Verband Deutscher Zeitschriftenverleger e.V. (VDZ) ist als Dachverband der Zeitschriftenverleger in Berlin organisiert. Er wird von drei Fachverbänden und sieben Landesverbänden getragen. In diesen sind rund 400 große, mittelständische und auch kleine Verlage organisiert, die zusammen mehr als 3.000 Zeitschriften verlegen. Die Mitgliedsverlage repräsentieren etwa 90 Prozent des Gesamtumsatzes der Branche. Die drei Fachverbände im VDZ, die Fachpresse, die konfessionelle Presse und die Publikumszeitschriften, sowie der VDZ bieten den Mitgliedsverlagen gattungsspezifische Beratungs-, Informations- und Serviceleistungen in allen Bereichen des Verlagsgeschäfts.

Unterstützt werden die VDZ-Mitarbeiter dabei durch eine Vielzahl von Gremien, Arbeitsgruppen und Ausschüssen in den einzelnen Fachbereichen, in denen über 900 ehrenamtliche, hochkompetente Experten aus den Verlagshäusern tätig sind. Zu den umfangreichen Serviceangeboten der Fachverbände gehören u. a. Branchenstatistiken, Branchenstandards und -empfehlungen, Fachstudien, Informationsdienste und online-media-services. Die Landesverbände sind regionale Ansprechpartner für alle Mitgliedsverlage. Neben Auskunft und Beratung allgemeiner Art werden von dort aus vielfältige Serviceleistungen wie beispielsweise Ausstellung von Presseausweisen, Seminare, Erfa-Gruppen, Informationsrundschreiben und Trendsymposien organisiert. Darüber hinaus vertreten die Landesverbände die Verlegerinteressen bei den Landesregierungen und bei Tarifverhandlungen auf Landes- und Bundesebene. Mit der Bereitstellung von Vertragsmustern und Tarifverträgen erleichtern die Landesverbände die Personalarbeit der Verlage.

Aus der Vielzahl von Serviceangeboten und spezifischen Anforderungen an die Fachverbände, die Landesverbände und den Dachverband ergibt sich die für diesen Bereich typische Konstellation. Dies stellt wiederum ganz spezifische Herausforderungen an das zu implementierende Qualitätsmanagementsystem. Dieser — oftmals dezentrale — Aufbau und die Flexibilität eines guten Managementsystems vereinen sich nicht in der einen für jede Situation anwendbaren Lösung. Vielmehr erfordert der Aufbau eines QM-Systems nach DGVM ZERT — wie auch vieler andere Managementansätze — eine skalierbare und sich ständig entwickelnde Umgebung, um auf die branchenspezifischen und internen Herausforderungen reagieren zu können. Gleichzeitig sollen Prozess-, Qualitäts- und Wissensmanagement in einer zentralen Anwendung zusammenlaufen, um die Arbeitseffektivität zu steigern.

Auf die Dienstleistungsorientierung des VDZ hin gefragt, berichtet VDZ-Geschäftsführer Wolfgang Fürstner: „Wir haben schon früh erkannt, dass unsere Mitglieder neue Anforderungen an uns stellen, haben schnell reagiert und begonnen, das Dienstleistungsangebot des VDZ auf diese Bedürfnisse hin auszubauen. Der Mehrwert der Zugehörigkeit ist für die Verlage deutlich wahrnehmbar. Das hat nicht zuletzt die Mitgliederbindung gestärkt.“ Durch die veränderte Medienkultur in Zeiten des Internets, durch ein teilweise neues Berufsbild werden ständig neue Anforderungen an die VDZ-Mitarbeiter herangetragen. „Der VDZ muss sich permanent überprüfen und stets neu erfinden. Das heißt die Veränderungen auch innerhalb der Geschäftsstellen abbilden und weiterhin den Service für unsere Mitglieder und die Verlagsbranche zu verbessern.“

So lag es für den VDZ auf der Hand, sich mit einem Qualitätsmanagementsystem als Werkzeug zu beschäftigen, das diesen Wandel gestalten hilft. Nach einiger Suche und Abwägung hat sich der VDZ für das Siegel DGVM ZERT entschieden und befindet sich seit September 2007 in der Implementierungsphase. Bevor ein ausgereiftes Regelwerk tatsächlich unterstützend wirken kann, geht es in der praktischen Umsetzung zunächst einmal darum, sich einen Überblick über die bestehenden Prozesse und die damit verbundenen Arbeitsschritte zu verschaffen. Als Endergebnis steht dabei ein Qualitätsmanagementhandbuch, das in schriftlicher, besser aber noch in digitaler Form allen Mitarbeitern und der Geschäftsführung die Inhalte zur Verfügung stellt. Idealerweise unabhängig von Zeit, Ort und der unmittelbaren Anwesenheit des betreffenden Ansprechpartners. Um eine passende Lösung zu finden, unterscheiden wir zwei verschiedene Anforderungs-ebenen, die an ein solches System gestellt werden können. Neben den grundsätzlichen Anforderungen spielen die funktionellen eine maßgebliche Rolle.

Bei der Auswahl der geeigneten Software haben sich während der Implementierung beim VDZ grundsätzliche Überlegungen als besonders sinnvoll erwiesen. Anhand dieser Überlegungen ist ein Anforderungsprofil entwickelt worden, welches die einzusetzende Softwareanwendung detailliert beschreibt, sodass grundsätzliche funktionelle Anforderungen differenziert betrachtet werden.

Die grundsätzlichen Anforderungen konzentrieren sich auf die zugrunde liegende Technik und können zusammengefasst werden in drei wesentliche Punkte einer durch alle Mitarbeiter in der Geschäftsstelle einfach zu bedienenden Software: Einfacher Einstieg, Verwendung einer gemeinsamen Datenbasis, um den Datenaustausch zu ermöglichen, und schließlich sollte der Einsatz sowohl im lokalen Netzwerk wie auch über das Internet möglich sein.

Hingegen sollen die funktionellen Anforderungen den täglichen Umgang mit der Software erleichtern und somit die Hürde zur Benutzung durch die Mitarbeiter möglichst gering ansetzen. Hierunter verstehen wir die Möglichkeit, klare Zugriffsregelungen über Benutzerrechte zu schaffen, die Sicherheit bezüglich der Vorgabedokumente zu gewährleisten, eine flexible Nutzung der Inhalte über unterschiedliche Betrachtungsperspektiven hinweg und die Einbindung bereits bestehender Dokumente zu unterstützen sowie schließlich den direkten Zugriff auf weitergehende Informationen (beispielsweise im Internet) zuzulassen. Gerade die letzte Anforderung impliziert auch Austauschmöglichkeiten von Elementen und Inhalten an beispielsweise Landesverbände oder im Falle des VDZ an Partnerorganisationen.

Grundsätzliche Anforderungen

a) Einfacher Einstieg

Der Aufbau eines Managementsystems bzw. Qualitätsmanagementsystems (QMS) wird in der Regel von einer gewissen Skepsis der Mitarbeiter begleitet. Dies liegt meist an mangelnder Information und Kommunikation im Vorfeld, fehlender Unterstützung durch die Geschäftsführung, einem zu engen Zeitplan, Unklarheit, was auf einen zukommt, und letztlich auch an der mangelnden Einarbeitung in ein neues Werkzeug zur Abbildung der Inhalte. Gerade hier muss der Schwerpunkt auf die Unterstützung der Mitarbeiter gelegt werden, da das Projekt allein schon komplex genug ist und in den meisten Fällen begleitend zur täglichen Arbeit umgesetzt werden muss. Übertragen auf das Werkzeug bedeutet das: Intuitive Bedienung besitzt Priorität vor komplexen Funktionen, die aufwendig geschult werden müssen. Oder kurz gesagt: Lust auf die Anwendung statt Frust mit dem Werkzeug.

b) Verwendung einer einheitlichen Datenbasis

Klarheit in der Beschreibung der Arbeitsabläufe ist verbunden mit der Aktualität der zur Verfügung gestellten Informationen. Hieraus resultiert die Anforderung nach einer datenbankbasierten Anwendung, mit der alle Informationen gesammelt und abgerufen werden können. Aktuelle Systeme arbeiten hier mit Webtechnologie, auf die der Nutzer über seinen Browser zugreift, ohne dass eine separate Installation erfolgt und maximale Möglichkeiten in der Bedienung zur Verfügung stehen. Mit entsprechenden Berechtigungen versehen, können alle Prozessverantwortlichen selbst ihre Inhalte direkt in das System eingeben. Die ausgeprägte Beschreibung eines Hauptstandortes besitzt hierbei die gleiche Wichtigkeit wie die mögliche Integration anderer Standorte oder Organisationen.

c) Aktuelle technische Plattform

Wer sich für ein System entscheidet, sollte bei der Auswahl seiner Lösung auf die Zukunftsfähigkeit achten. Punkte, die dabei unter allen Umständen Berücksichtigung finden sollten, sind, neben dem bereits genannten Datenbankformat, das Betriebssystem oder aber der Browser, über den der Anwender auf das System zugreift. Idealerweise sollten hier unterschiedliche Systeme Unterstützung finden. Im Einzelfall kann innerhalb der Anwendung auch eine benutzerspezifische Menüführung aktiviert werden, die nur die Bedienelemente aktiviert, die auch wirklich benötigt werden. Überflüssiges sollte konsequenterweise entfallen. Durch die beschriebene Offenheit des Systems können weitere Organisationseinheiten wie Tochter- oder Landesverbände schrittweise integriert werden, soweit dies organisatorisch Sinn macht und auch gewollt ist.

Funktionelle Anforderungen

a) Klare Zugriffsregelungen über Benutzerrechte

Zur optimalen Nutzung eines gemeinsamen Systems sollten die Mitarbeiter entsprechend den ihnen zugewiesenen Rollen in der Organisation angepasste Benutzerrechte haben. Diese können vom Recht, alles zu bearbeiten, bis hin zur reinen Leseberechtigung reichen. Auf diese Weise werden alle Inhalte gegen unabsichtlichen Zugriff oder Bearbeiten geschützt, obwohl alle Anwender auf die gleiche Datenbasis zugreifen. Redundanzen der eingearbeiteten Inhalte und damit Doppelarbeiten können so einfach vermieden werden. In der vollständigen Umsetzung besteht die Möglichkeit, Prozesse oder einzelne Arbeitsschritte, die der Mitarbeiter nicht benötigt, auszublenden.

b) Sicherheit bezüglich der Vorgabedokumente

Die Erfahrung zeigt, dass die Verwaltung der Vorgabedokumente über den klassischen Explorer zwar für jeden direkt umsetzbar, in der Praxis allerdings über die Zeit mit gewissen Nachteilen verbunden ist. Zum einen passiert es sehr schnell, dass Originale unabsichtlich verändert, ggf. sogar gelöscht werden. Zum anderen werden die alten Vorgabedokumente nicht immer zeitnah archiviert und verbleiben im Vorlagenordner, wo sie wenig produktiv sind. Die so entstehenden Altlasten werden im System weiter „mitgeschleppt“ und reduzieren schrittweise die Aktualität und Verlässlichkeit des Systems. Sinnvoller ist an dieser Stelle die Übertragung der aktuellen Dokumente auf den Server, wodurch der Weg über das Ordnersystem der klassischen Dateiverwaltung bei Windows (Explorer) deaktiviert wird. Ein unbeabsichtigtes Überschreiben wird so unmöglich, da immer nur eine Kopie des Vorgabedokumentes vom Server zur Verfügung gestellt wird. Zugleich erfolgt eine deutlich vereinfachte Datensicherung der Datenbank gemeinsam mit den Dokumenten.

c) Nutzung der Inhalte über unterschiedliche Betrachtungsperspektiven

Gemeinsamkeit schaffen und zusätzlich den Einzelnen in seiner Nutzung unterstützen. Das Entree hierfür bildet die Prozesslandschaft, die alle Arbeitsabläufe einer Organisation in einem Bild darstellt. Für den Einstieg und das Kennenlernen des Systems ist eine Übersichtsdarstellung hilfreich, in der täglichen Anwendung stellenweise aber zu unübersichtlich. Die Inhalte des Systems müssen auch in anderer Weise aufbereitet werden können, sodass jeder Mitarbeiter über die Möglichkeit verfügt, sich einen Ausschnitt anzeigen zu lassen. In Ergänzung hierzu sollte bei Bedarf auch in anderen Arbeitsabläufen recherchiert werden können.

d) Einbindung und Nutzung bereits bestehender Dokumente

Generell ist es nicht Aufgabe eines Qualitätsmanagementsystems, das Rad nochmals neu zu erfinden. Oftmals existiert in den Organisationen eine Vielzahl an Vorlagen, die sehr gut sind und nur an die richtige Stelle gebracht werden müssen. Die Einbindung bestehender Dokumentationen, beispielsweise in Form von Word- oder Excel-Dateien, muss daher ohne großen Aufwand umsetzbar sein. Wie oben ausgeführt, sollte aber dabei sichergestellt sein, dass die Vorgabedokumente gegen unbeabsichtigtes Überschreiben geschützt sind.

e) Direkter Zugriff auf Infor-mationen im Web durch Link-adressierung

Mit dem immer stärker werdenden Zugriff auf Informationen im Internet ist es nicht zwangsweise erforderlich, alle benötigten Daten in die eigene Dokumentation zu überführen. Mit der direkten Verknüpfung der Informationsquelle über einen Link wird auf die Originalinformation zugegriffen. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass sie an der Originaladresse gepflegt wird und die interne Kopie der Information nicht veraltet. Zugleich können in der täglichen Arbeit benötigte Webseiten, wie zum Beispiel für Mitgliederinformationen, Reiseplanauskunft, Hotelbuchung oder Ähnliches, aufgerufen werden.

f) Austausch von Content--Elementen zur Bereitstellung von Wissenselementen an Dritte

Ein vollständig beschriebener Prozess verfügt über eine Menge an Informationen, die durch den Bezug zum Arbeitsablauf in die konkrete Anwendung überführt werden können. Oftmals ist dabei interessant, wie und in welcher Ausprägung die Inhalte in anderen Anwendungen eingepflegt worden sind. Über den Ex- und Import von Prozessen und den damit verbundenen Informationen und Formularen/Checklisten lassen sich branchenneutral Erfahrungen austauschen, ohne dabei in die vertraulichen Details der Ursprungsorganisation einzusteigen. Best Practice versus zu starke Individualität: Durch den Austausch mit Kollegen lassen sich Synergieeffekte nutzen und nicht jeder muss bei jedem Arbeitsschritt bei null anfangen.

Vorteile aus der Anwendung

Unabhängig von den speziellen Funktionalitäten und der Umsetzung der beschriebenen Anforderungen ergeben sich aus einem intranetbasierten Managementsystem verschiedene Vorteile in der täglichen Anwendung.

a) Transparenz und Sicherheit

Das Ergebnis der Arbeit in Form von Produkten oder Dienstleistungen ist in seiner Qualität immer abhängig von den zugrunde liegenden Prozessen. Oder besser gesagt: Prozessqualität ist die Vo-raussetzung für Produktqualität. Die Prozesse oder Arbeitsabläufe müssen hierfür transparent, also nachvollziehbar und verständlich aufgebaut sein. Verbesserungen sollten dabei unkompliziert und leicht eingearbeitet werden, um allen Mitarbeitern eine hohe Sicherheit in der Anwendung zu geben.

b) Content before requirement

Inhaltliche Schwerpunkte stehen grundsätzlich vor formellen Aspekten. In der Umsetzung bedeutet dies die unmittelbare Konzentration auf die Bereiche und Informationen, die wichtig oder risikorelevant sind oder zu denen Informationen einem Großteil der Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden sollten. Konsequenterweise werden klare Handlungs- und Entscheidungsrichtlinien deutlich, die jedem Mitarbeiter zur Verfügung stehen und die Gesamtorganisation wendig und entscheidungsfreudig machen. Mithin: Die Bearbeitungsgeschwindigkeit auch von Mitgliederbelangen erhöht sich deutlich, bis schließlich die Zufriedenheit sowohl auf Mitarbeiterseite wie auch die der Mitglieder signifikant steigt.

c) Wirtschaftlichkeit

Mit der Beschreibung der Arbeitsabläufe und der Einbindung der Arbeitshilfen bzw. Dokumente sollte zugleich eine Überarbeitung der bestehenden Formulare und Checklisten erfolgen. Aktuelle Dokumente können kurzfristig eingebunden werden, nicht aktuelle Dokumente sind zu überarbeiten und im Nachhinein einzubinden sowie veraltete Dokumente gänzlich herauszunehmen (zu archivieren), um bei Start des Systems einen aktuellen Stand anbieten zu können. Ein so aufgebautes System schafft Standards, wo keine Besonderheiten erforderlich sind, und gibt dem Anwender Sicherheit in den Fragen was, wann, wie, womit zu tun ist. Nacharbeiten entfallen und die interne Wertschöpfungskette wird deutlich verbessert. Verglichen mit einem Staffellauf optimiert das System die Geschwindigkeit und verringert das Verlustrisiko des Staffelholzes.

d) Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)

Ein transparentes und in der Pflege einfaches System bildet die Grundvo-raussetzung für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Der KVP, sehr oft auch als interner Antriebsmotor einer Organisation bezeichnet, stellt eine Art Selbstverpflichtung dar, sich permanent zu prüfen, was besser gemacht werden kann. Der Input hierfür speist sich aus verschiedenen Quellen: durch Anregungen der Mitarbeiter, durch Reklamationen der Mitglieder, Seminarteilnehmer oder Partner bzw. vermittels Mitarbeiter- und Mitgliederbefragungen. Für den Fall eines QM-Systems bietet sich zur Überprüfung der steten Verbesserung das interne oder externe Audit im Rahmen einer Zertifizierung an. Gerade auch die externe Expertise kann hilfreich sein. Gekoppelt mit den strategischen Prozessen stellen diese Verbesserungen die Grundlage für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation dar.

Fazit

In der Projektarbeit bedeutet der Einsatz eines solchen Systems eine deutliche Beschleunigung der internen Kommunikation im Projektfortschritt. So stand zu Beginn des Projektes beim VDZ zunächst eine grundsätzliche Einführung der Mitarbeiter und der Prozessverantwortlichen in die Thematik Qualitätsmanagement. Dabei kam es nicht darauf an, ein Fachwissen bei den Beteiligten aufzubauen, sondern das Grundinteresse und die Möglichkeiten für die einzelnen Aufgabenbereiche herauszuarbeiten.

Im unmittelbaren Anschluss wurde dann im gleichen Kreis die Prozesslandschaft des Verbandes beschrieben. Ausgehend hiervon, bekam jeder Prozess einen eigenen Prozessverantwortlichen, der für die Laufzeit des Projektes für seinen Prozess die Verantwortung für die einzelnen Projektschritte trägt.

Nach etwas mehr als drei Monaten sind jetzt alle Prozesse in Form der Arbeitsschritte beschrieben, und die weiteren Details in Form von Arbeitsanweisungen oder Hilfsmitteln werden schrittweise eingearbeitet. Durch die frühe Einbeziehung der Grundanforderungen des DGVM ZERT wurde hierbei bereits darauf geachtet, die dort geforderten, aber noch fehlenden oder schwächer ausgeprägten Teilbereiche entsprechend einzuarbeiten.

Den Abschluss des Projektes bildet eine Art Generalprobe in Form eines internen Audits nach den DGVM-ZERT-Kriterien. Hierbei werden detailliert alle Arbeitsbereiche des VDZ besprochen und geprüft, ob und in welcher Ausprägung noch Abweichungen bestehen und wie diese geschlossen werden können.

Alles in allem bietet die Umsetzung der DGVM-ZERT-Richtlinien über ein intranetbasiertes Qualitätsmanagementsystem (QMS) eine gute Grundlage für eine aktive und wirtschaftlich erfolgreiche Verbandsarbeit. Gerade in der heutigen Zeit, in der Mitglieder die „Kundenrolle“ übernehmen und sich die Verbände in einer immer stärkeren Wettbewerbssituation befinden, stellt die Kombination aus Prozess-, Qualitäts- und Wissensmanagement eine ideale Ausgangsbasis dar, um sich für die zukünftigen Aufgaben zu rüsten.