In den kommenden Jahren werden in den Verbänden viele Führungskräfte allein altersbedingt ausscheiden. Eher selten stehen Nach-folgerinnen bzw. Nachfolger intern zur Verfügung, sodass Verbände in der Regel auf dem Arbeitsmarkt nach geeigneten Kandidaturen suchen. Keine leichte Aufgabe in -Zeiten eines tendenziell „engen“ Arbeitsmarktes. Kann man es sich leisten, die Suche von Anfang an auf Führungskräfte aus der eigenen Branche oder sogar aus dem eigenen Verbandsumfeld zu beschränken? Und ist dies überhaupt sinnvoll, oder sind die viel beschworenen Besonderheiten des Verbandes und der Branche letztendlich gar nicht so entscheidend für die Suche nach der „idealen“ Führungskraft? Es lohnt sich, zunächst systematisch die Anforderungen an eine Verbandsführungskraft zu analysieren und erst im Anschluss geeignete Rekrutierungswege zu erarbeiten.
Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt und sind tendenziell immer weiter gestiegen. Das betrifft Verbände ebenso wie Unternehmen und andere Wirtschaftsorganisationen. Die drei größten Herausforderungen für Führungskräfte liegen heute in der großen Dynamik von immer schnelleren Veränderungen, in einem steigenden Wettbewerbsdruck sowie in teilweise extremer Komplexität. Häufig wird diese Situation auch als VUKA-Welt bezeichnet: hohe Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität (Vieldeutigkeit). Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf Führungsstrukturen, Unternehmenskultur und Führungsverhalten. Strukturell werden statische Hierarchien immer weiter abgebaut und durch temporäre und/oder situative Führungsmodelle (z. B. im Rahmen einer Projektorganisation) ersetzt. Kulturell wenden sich Organisationen immer mehr den sogenannten agilen Methoden zu. Es geht darum, die Denk- und Handlungsrichtungen in Organisationen regelrecht umzubauen: von
