Vertikale Verlockung: Händler und Hersteller rücken enger zusammen / Vom Shop-in-Shop über Franchising bis hin zum Flagship-Store: Studie untersucht Chancen und Risiken von Vertriebsallianzen oder eigenem Handel

(München) – Stagnierende Umsätze, Kaufzurückhaltung, Konkurrenz durch Discounter, unattraktive Warenpräsentation am Point of Sale: Um einen Ausweg aus der Absatzkrise zu finden und die Stärken der Marken besser zu inszenieren, engagieren sich Hersteller immer intensiver beim Vertrieb ihrer Produkte. Die traditionelle Trennung zwischen Industrie und Handel löst sich zunehmend auf. Immer mehr Verkaufsflächen werden gemeinsam bewirtschaftet – und manche Hersteller bauen gar komplett eigene Geschäfte auf. Diese Entwicklung ist in der Textilbranche am weitesten fortgeschritten, aber auch in anderen Industrien auf dem Vormarsch. „Je wichtiger die Differenzierungskraft im Wettbewerb wird, desto stärker rückt für die Hersteller die Inszenierung ihrer Marken- und Produktwelten ins strategische Zentrum“, sagt Franz-Peter Falke, Präsident des Markenverbandes.

Doppeltes Risiko

Die Chancen und Risiken eines solchen „vertikalen Geschäftsmodells“ generell sowie einzelner Vertriebsformate haben die strategische Unternehmensberatung The Boston Consulting Group (BCG) und der Markenverband in der Studie „Die vertikale Verlockung“ detailliert untersucht. „Der vertikalen Verlockung sollten Hersteller nicht leichtfertig erliegen. Denn ein integrierter Hersteller trägt das doppelte Risiko – das des Herstellers und das des Händlers“, erklärt Stefan Rasch, Geschäftsführer bei BCG. „Die Wahl der richtigen Vertriebsformate ist entscheidend – Flagship-Store, Shop-in-Shop-Lösung, Kooperations- oder Franchisingmodell?“

Durch eigene Handelsaktivitäten oder Vertriebspartnerschaften können Hersteller eine Reihe von Wettbewerbsvorteilen realisieren:

Höhere Effizienz: Schnittstellen fallen weg, der Informationsfluss beschleunigt sich – und damit verkürzt sich die „Time-to-Market“. Dauern Kollektionszyklen bei traditionellen Textilherstellern oft über ein Jahr, sind integrierte Anbieter häufig innerhalb weniger Wochen am Markt.

Schärfung des Markenprofils: Die Warenauslage lässt sich stärker beeinflussen – etwa durch die Produktpräsentation, die Sortimentsbreite und die Schulung von Verkaufsmitarbeitern oder die Definition eigener Servicestandards. Dies trägt erheblich zu einem markenkonformen Erscheinungsbild am Point of Sale bei.

Bessere Preiskontrolle, höhere Marge: Die Handelsmarge fällt dem Herstellerunternehmen zu. Über gemeinsame Promotionaktionen lassen sich Umsatzzuwächse erzielen, Factory-Outlets ermöglichen den kontrollierten Abverkauf von Restbeständen.

Direkter Zugang zum Kunden: Das Geschäft wird zum Testlabor – im unmittelbaren Kundenkontakt lassen sich wertvolle Informationen über das Sortiment sowie künftige Trends gewinnen, die für das Innovations- und Markenmanagement verwendet werden können.

Die Entscheidung eines Herstellers für eigene Handelsaktivitäten birgt jedoch auch erhebliche Risiken:

Hoher Investitionsbedarf: Neben den Aufwendungen für Verkaufsräume, Ausstattung und Personal ist auch viel Zeit und Geld erforderlich, um Handelskompetenzen der Mitarbeiter sowie adäquate Prozesse und Organisationsstrukturen aufzubauen.

Hohe Anforderungen an das Management: Standortsuche sowie Betrieb eines Ladengeschäfts unterscheiden sich von den „normalen“ Managementaufgaben eines Herstellers. Mangelnde Erfahrung kann zu Fehlentscheidungen führen.

Veränderte Risikoverteilung: Der Aufbau eigener Handelsaktivitäten erfordert hohe Investitionen und teilweise langfristige vertragliche Bindungen. Dies führt zu einem Verlust an Flexibilität. „Wenn der Umsatz zurückgeht und der Unternehmer auf seinen Fixkosten sitzen bleibt, kann dies im schlimmsten Falle die Unternehmensexistenz gefährden“, so Mitautor Berndt Hauptkorn, Manager bei BCG.

Hersteller, die ihren Handelsauftritt selbst kontrollieren wollen, können aus einer breiten Palette von Vertriebsformaten wählen, die in der Studie ausführlich und mit zahlreichen Beispielen bewertet werden. Die größten Einflussmöglichkeiten bieten Flagship-Geschäfte: Als „Leuchttürme der Marke“ stärken sie Präsenz und Kundenbindung, können ihr kostspieliges Ausstattungs- und Standortniveau jedoch in der Regel nicht ganz „einspielen“.

Solche Markentempel kommen nur für wenige Hersteller in Frage. Das Gros setzt auf mehr oder minder enge Kooperationsformen, die den Einfluss des Herstellers auf die Markenprofilierung erhöhen. Die Produktpräsentation erfolgt auf optisch abgegrenzten Flächen oder in einem „Shop-in-Shop“ mit Mobiliar entsprechend den Herstellervorgaben. Gemeinsam werden Bestell-, Liefer- und Zahlungsverkehr verbessert und der Informationsaustausch über Waren- und Lagerbestände intensiviert. Daneben erfreuen sich Franchisesysteme wachsender Beliebtheit, bei denen gegen Gebühr etablierte Unternehmenskonzepte genutzt werden können. Der Aufbau von direkt durch den Hersteller betriebenen Handelsflächen – entweder auf einer angemieteten Fläche in einem Kaufhaus (Konzession) oder in einem eigenen Geschäft – anstelle oder zusätz­ich zum traditionellen indirekten Vertrieb stellt die höchste Stufe der Vorwärtsintegration dar.

Belastbare Planung

Ein eigenes Geschäft zu eröffnen ist das eine, es profitabel zu führen das andere. Ob die Vorwärtsintegration erfolgreich ist, hängt von der Attraktivität und Breite des Sortiments, den Standorten der Geschäfte sowie der Auswahl und Incentivierung des Verkaufspersonals ab. Wichtig ist es auch, eine sinnvolle Balance zwischen zentraler Führung und dezentraler Verantwortung zu schaffen. Da für einzelne Geschäfte mit Amortisationszeiten von zwei bis drei Jahren zu rechnen ist, sollte die Kosten­planung belastbar genug sein, um in den Aufbaujahren übliche Umsatzschwankungen abzufangen.

Soll ein Hersteller nun in jedem Falle mit dem traditionellen Geschäftsmodell brechen? „Eigener Handel ist kein Muss. Alle Vertriebsformen haben ihre besonderen Chancen und Risiken. Den richtigen Vertikalisierungsmix findet man nur nach sorgfältiger Prüfung von Nachfrage- und Angebotssituation, Kapitalstärke, Kundenbedürfnissen und der Wettbewerbs- und Handelslandschaft“, erklärt BCG-Konsumgüterexperte Rasch. Er geht jedoch davon aus, dass Handel und Hersteller noch enger zusammenrücken und sich die Vertriebsformate weiter ausdifferenzieren werden: „Immer mehr Hersteller werden den Schritt hin zum eigenen Handel wagen – und immer mehr werden damit erfolgreich sein.“

The Boston Consulting Group

The Boston Consulting Group ist die weltweit führende strategische Unternehmensberatung. Gemeinsam mit ihren Kunden entwickelt und implementiert BCG innovative Strategien, die spürbare Wettbewerbsvorteile schaffen und das Unternehmensergebnis nachhaltig verbessern. 1963 in den USA gegründet, unterhält BCG heute weltweit 61 Büros, davon sieben in Deutschland mit weiteren Niederlassungen in Wien und Athen. In diesen neun Büros erzielte BCG im Jahr 2005 mit 616 Beraterinnen und Beratern einen Umsatz von 265 Millionen Euro. BCG befindet sich als Partnerschaft im Besitz der Geschäftsführer und berät Unternehmen aus allen Branchen.

Quelle und Kontaktadresse:
Markenverband e.V. Martin Ruppmann, stellv. Geschäftsführer, Presse- u. Öffentlichkeitsarbeit Schöne Aussicht 59, 65193 Wiesbaden Telefon: (0611) 58670, Telefax: (0611) 586727