Demografie-Initiative des VDMA: Erfahrung und Weiterbildung älterer Mitarbeiter gewinnen rasant an Bedeutung / Unternehmen müssen umdenken

(Frankfurt am Main) - Ältere werden möglichst früh in Rente geschickt, Jüngere sollen nachrücken: Diese Strategie vieler Unternehmen in Deutschland wird bald nicht mehr aufgehen. Die Gesellschaft sorgt nicht für genügend Nachwuchs, dass die entstehenden Lücken gefüllt werden können. Deshalb hat der Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) das Projekt "Demografie-Initiative" durchgeführt. 47 Unternehmen haben bei dem vom Bundesforschungsministerium geförderten Projekt Konzepte und Strategien zur Bewältigung der auf die Unternehmen zurollenden Probleme entwickelt. Das Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft Saarbrücken (ISO) begleitete das Projekt wissenschaftlich und lieferte fachlichen Input. Bei einer Tagung präsentierten mehr als 30 Firmen ihre Ergebnisse und die Konsequenzen, die sie aus der Analyse der Lage gezogen haben.

Mit einem „Prozess des gründlichen Umdenkens“ in der Wirtschaft rechnet Dr. Hannes Hesse, Hauptgeschäftsführer des VDMA. Auf der betrieblichen Seite sei mit massiven Veränderungen zu rechnen, denn „wenn unsere Gesellschaft altert, dann altern auch unsere Belegschaften“. Zum einen müsse man sich mit der Problematik auseinandersetzen, dass ein Großteil des Wissens und der Erfahrung eines Betriebes verloren gehen, wenn eine größere Anzahl von Mitarbeitern zeitgleich in den Ruhestand geht. Zum anderen werde der Kampf um den knapper werdenden Nachwuchs heftiger werden.

Vier Handlungsfelder sind durch das Projekt erkannt worden, hat Carola Feller, VDMA-Projektleiterin, erläutert. Beispielhaft haben einige Unternehmen ihre Antworten auf die Herausforderung gegeben.

Jeder achte Mitarbeiter der StarragHeckert GmbH, Chemnitz, wird in den nächsten zehn Jahren in den Ruhestand gehen. Vor allem Hochqualifizierte und Führungskräfte werden den sächsischen Werkzeugmaschinenhersteller verlassen, denn das Durchschnittsalter der Belegschaft liegt bereits heute bei 44 Jahren. Drei Viertel der Belegschaft sind zwischen 35 und 50 Jahren alt oder älter. Die Altersfrage verschärft sich noch durch Probleme bei der Personalgewinnung, da hohe ingenieurtechnische Anforderungen erfüllt werden müssen.

Deshalb hat sich StarragHeckert auf die weiblichen Ingenieure besonnen, die noch in der DDR ausgebildet worden sind. Eine Weiterbildungsmaßnahme gibt 23 Teilnehmerinnen die Chance, ihre Eignung für das Unternehmen zu zeigen: Mit fünf Frauen sind Praktikumsverträge abgeschlossen worden.

Auch mit einer im Durchschnitt alternden Belegschaft will die Hatlapa GmbH, Uetersen, innovationsfähig bleiben. Deshalb ist der Begriff Nachwuchs neu definiert worden: Auch ältere Mitarbeiter können bei dem Schiffbau-Zulieferer nun zum Nachwuchs zählen. Denn Personalentwicklung und Weiterbildung werden künftig stärker zu den strategischen Aufgaben des Unternehmens zählen. Untersuchungen haben gezeigt, dass keine signifikanten Unterschiede zwischen dem beruflichen Leistungsvermögen älterer und jüngerer Arbeitnehmer bestehen.

Allerdings müssen die Qualifikationen auch kontinuierlich auf dem neuesten Stand gehalten werden. „Wer rastet, der rostet“ gilt im beruflichen Umfeld in erhöhtem Maß. „Tritt eine Lernentwöhnung ein, fällt es schwer, sich Neues anzueignen“, erklärte Feller. Hinzu kommt, dass jene Mitarbeiter, die für die Personalentwicklung nicht mehr interessant sind, sich bald auch entsprechend fühlen und verhalten: Sie werden durch die einsetzende Demotivation blockiert. Damit wird auch ihre Arbeitskraft verringert.

Sorgen um das Know-how der älteren Mitarbeiter hat sich die Aloys F. Dornbracht GmbH & Co. KG, Iserlohn, gemacht. In zehn Jahren ist damit zu rechnen, dass die Hälfte der Beschäftigten zwischen 40 und 65 Jahren alt sein wird. In der Produktion sei bereits jetzt ein „kritischer Altersdurchschnitt“ erreicht, teilte der Armaturenhersteller mit. Hingegen seien in den Bereichen der Wissensarbeit überdurchschnittlich jüngere Mitarbeiter angestellt. So werde es für das Unternehmen „zur Überlebensfrage“, erläuterte VDMA-Expertin Feller, das Know-how der älteren Mitarbeiter für das Unternehmen zu sichern.

Als Strategie wurde ein systematischer Wissenstransfer und Generationenwechsel auf der Leitungsebene gewählt. Ein seit 48 Jahren im Unternehmen tätiger Mitarbeiter werde den Rollenwechsel verkörpern: Noch während seiner aktiven Zeit werde er vom Linienvorgesetzten zum Berater und Coach.

Ein hoher Krankenstand in der Fertigung bei der Vetter Fördertechnik GmbH, Siegen, hat das Handlungsfeld Gesundheit in den Vordergrund gerückt. Der Hersteller von fördertechnischen Anlagen hat in der Analyse erkannt, dass die älteren Menschen aufgrund fehlender Qualifikation häufig körperlich belastende Tätigkeiten durchführen mussten. Als Strategie wurde eine Nachqualifikation der Mitarbeiter gewählt, die in Zusammenhang mit einem Wechsel der Tätigkeiten schnell zu einer Besserung führte.

Das Projekt habe „Power und Kreativität“ der beteiligten Unternehmen aufgezeigt, betonte VDMA-Hauptgeschäftsführer Hesse. Zum überwiegenden Teil konnten die Ergebnisse „nahtlos in die Praxis überführt“ werden. Allerdings wurde deutlich, dass die Unternehmen auf die politische Unterstützung des VDMA angewiesen sind. Insbesondere eine Deregulierung des Arbeitsmarkts werde dringend benötigt. Die „gegenwärtigen Regulierungen entsprechen nicht den demografischen Bedingungen“, betonte Hesse.

Quelle und Kontaktadresse:
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