Der lange Weg zur "High Road" – Neue Untersuchungen zu organisatorischen Veränderungen in Unternehmen

(Gelsenkirchen) - Auf die gestiegenen Marktanforderungen reagiert die Mehrzahl der deutschen Unternehmen organisatorisch eher inaktiv oder setzt einseitig auf Strategien zur "Verschlankung" bis hin zur "Magersucht". Arbeitsgestalterische Maßnahmen wie Aufgabenintegration am Arbeitsplatz oder Organisationsformen wie teilautonome Gruppenarbeit sind dagegen vergleichsweise wenig verbreitet. Um einen genaueren Einblick in die tatsächliche Veränderungsdynamik zu gewinnen, hat das Institut Arbeit und Technik (IAT, Gelsenkirchen) seit Mitte der neunziger Jahre in einer Reihe von Projekten sowohl detaillierte Fallstudien als auch repräsentative Untersuchungen über die Verbreitung solcher Organisationsformen durchgeführt.

Vereinfacht lassen sich zwei Strategietypen unterscheiden – bei einer Vielzahl von Mischformen in der Praxis – , mit denen die Unternehmen versuchen, die Produktivität ihres wirtschaftlichen Handelns zu beeinflussen. Die Unternehmen auf der "low road of innovation" nutzen zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit überwiegend Maßnahmen zur Aufwandsreduzierung wie Personalausdünnung oder Auslagerung bzw. Restrukturierung von Prozessen. Dem gegenüber steht eine Minderheit sehr erfolgreicher Unternehmen, die der Strategie der "high road of innovation" folgen: Für sie steht die Aktivierung und Entfaltung ihrer Potenziale und Kompetenzen im Vordergrund, die sie zur Erschließung neuer Geschäftsfelder, also zur Ausdehnung des Ertrages nutzen, ohne auf erfolgskritische Prozessinnovationen zur Aufwandssenkung zu verzichten.

Wie die IAT-Untersuchungen zeigen, haben sich zwar insbesondere avancierte kooperative Arbeitsformen in den letzten Jahren weiter verbreitet ("selbstbestimme kooperative Arbeit" etwa +3 Prozent). Gleichzeitig haben auch fremdbestimmte Formen von Einzelarbeit, die oft mit ungünstigsten Arbeitsbedingungen verbunden sind, zugenommen und sind für fast 28 Prozent der Beschäftigten in Deutschland Alltag. Gruppenarbeit ist zwar inzwischen im Industrie- wie im Dienstleistungsbereich deutlich weiter verbreitet (1998: 11,8 Prozent aller Beschäftigten). Die für eine "high road"-Strategie adäquate Form teilautonomer Gruppenarbeit hatte daran aber nach wie vor einen geringen Anteil.

Offenbar gibt es hier eine Polarisierungstendenz: Einerseits nimmt der Anteil der Beschäftigten zu, der interessante Tätigkeiten ausübt, gut entlohnt wird und dessen Kompetenzen in der Arbeit zur Geltung gebracht werden. Auf der anderen Seite nehmen gleichzeitig die Tätigkeiten zu, die schlecht bezahlt, eher uninteressant und wenig herausfordernd sind, geringe Handlungsmöglichkeiten eröffnen und den Beschäftigten geringe Chancen lassen, ihre Tätigkeit selbst zu gestalten.

Unternehmensbefragungen in der Investitionsgüterindustrie konnten zeigen, dass avancierte Formen von Gruppenarbeit dort immerhin von ca. 18 Prozent der Unternehmen genutzt werden (Stand 1999). Verbreitet sind zudem Hierarchieabbau und die Auflösung zentraler Bereiche, die mit einer kunden- bzw. marktorientierten Ausrichtung der Unternehmen einhergehen, während auf Arbeitsplatzebene die auf Autonomie und Kompetenzentwicklung ausgerichteten Gestaltungsmaßnahmen wesentlich weniger verbreitet sind. Eine Dezentralisierung planender, steuernder und kontrollierender Aufgaben sowie eine Integration solcher Aufgaben in das Tätigkeitsspektrum am Arbeitsplatz wird in der überwiegenden Zahl der befragten Unternehmen nicht genutzt. Bemerkenswert ist zudem der nach wie vor hohe Anteil organisatorisch eher inaktiver Unternehmen (>50 Prozent), die weder markt- noch arbeitsorientierte Maßnahmen nutzen.

Für eine "high road"-orientierte Mobilisierung der "human resources" in der Investitionsgüterindustrie sind anhand dieser Befunde bislang nur begrenzte Anzeichen erkennbar. Die Zunahme bei den Unternehmen, die markt- wie arbeitsorientierte Maßnahmen integriert nutzen, ist zwar bemerkenswert; trotzdem gehören nur rund 11Prozent der befragten Unternehmen in der Investitionsgüterindustrie zu diesem Typ. Wesentliche Potenziale der wissens- und kompetenzbasierten Steigerung der Leistungsfähigkeit und der Entwicklung neuer Geschäftsfelder bleiben so in vielen Unternehmen unausgeschöpft.

Offenbar setzen die Unternehmen bei der Bewältigung der gestiegenen Marktanforderungen weniger auf organisatorische und arbeitsgestalterische Maßnahmen, als auf die Nutzung individueller Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Beschäftigten. Insbesondere der umfangreiche Hierarchieabbau der vergangenen Jahre dürfte zu einer höheren Belastung gerade des operativen Managements führen.

Die Unternehmen auf der "low road" können dadurch in eine "Zwickmühle" geraten: Durch zunehmende Anforderungen am Markt sind sie gezwungen sich zu verändern, kundenorientiert neu aufzustellen, neue Märkte zu erschließen, und dabei auch ihre internen Prozesse neu zu gestalten. Für eine solche grundlegende, strategische Neuausrichtung müssen aber personelle und organisatorische Ressourcen vorhanden sein, die im Zuge der bisher verfolgten "Verschlankung" gerade abgebaut wurden, so dass unter Umständen wichtige Voraussetzungen für einen Wechsel auf die "high road" nicht mehr gegeben sind.

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